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《民营企业持续发展的八大利器》大纲-09版-6-12H

(2009-05-29 02:46:04)
标签:

kpi

上下限

思考题

绩效

教育

分类: 李泽尧其事-课程介绍

第1单元有效目标分解——落实目标的技术

目标分解与工作能力   93

有效目标分解代表的含义  93

目标分解是一重要策略     93

解码能力与问题解决能力  93

把责任落实下去  94

不要只谈安全意识,而要多谈安全行为规范  94

从责任目标到工作目标     95

如何使目标更有效     96

有效目标分解    96

目标设定和分解过程  96

设定大目标  96

大目标的设定方法     97

大目标分解的三种方法     97

大目标分解的最有效方法  97

案例:降低费用6%的目标体系图   97

各部门内部目标分解的具体步骤     98

工具之一----树形图    98

WBS——世界性的目标(任务)分解工具      99

案例:婚礼筹备之WBS——重要的WBS分解,一般人一生用到一次     99

工作分解结构     105

工作分解结构的分层分解  106

工作包  106

目标分解原则     106

表示预算和责任的WBS编码   107

制定工作分解结构(WBS)的方法 107

WBS分解的反推法    108

WBS词典    109

WBS运用:有效地分配工作的前期准备       109

分配工作的指导原则  109

责任分配矩阵     110

确定目标的行动计划  110

WBS与鱼骨图——“水平WBS”   111

两种能力让你得到提拔     113

组织能力与计划能力  113

画龙点睛——WBS的运用案例:用表格把他罩住       115

画龙点睛——WBS的扩展运用       115

单元思考题  116

第2单元 目标体系锁定:KPI——关键绩效指标  117

岗位关键绩效指标KPI——绩效考核的灵魂   117

企业关键绩效指标(KPI)介绍      117

确定责任目标项目的技巧  118

KPI设计的第一个维度——向上:有效目标分解体系   118

目标与绩效  118

项目型企业组织:从责任目标到工作目标     118

跨级支持和参与——上级要帮助下级制定目标     119

平衡记分卡对KPI设计的启示 120

关键业绩指标分类     120

案例:博能的MBO规程之——目标的制定   122

KPI设计的第二个维度——向后:下工序是客户      122

组织是一张由工作链条组成的网     122

岗位是一个或多个角色的组合  123

绩效是工作流程中各个环节(岗位)的输出值     123

出发点、过程与结果  124

过程与结果的关系决定了考核的重点     125

KPI设计的第三个维度——时间坐标:可持续经营  125

组合考核模型     125

单元思考题  126

第3单元主导——掌控局面的策略     167

管理是一种理性干预   167

案例:每个人、某些人、任何人和没有人     167

从“计划的目的”看“管理是一种理性干预”     167

什么是理性、理性的特征  168

个性与条理性     168

个性和能力的互动     168

什么叫主导——骑马与放羊之别      169

骑马理论     169

管理者的信息中枢角色——用表格去骑马     170

管理与领导  170

如何主导 171

文件不要轻易丢出去  171

案例:保姆与佣人之别     172

主导:授权不授责     172

把事做到他家门口     172

通过异常报告进行主导     172

平级之间的主导  172

主导到强有力老板的权力也不是绝对的,你要让别人无法否定  173

上司也有待你的跟催  173

主导者——用心第一:管理者“关心与用心”训练  177

什么叫关心  178

例子:心疼才会关心  179

管理者要学会有心     179

人类“注意力”的台阶:对环境关注的程度  180

“关心技术”从生存意识开始  180

单元思考题  180

第4单元 绩效管理——调动人心的技术  207

管理的两个基本点——绩效考核的两条主线

要点之1:厘清考核初衷

要点之2:改变几种做法

要点之3:区别几个概念

要点之4:端正绩效内涵

要点之5:聚焦过程和结果

要点之6:强调结果导向

要点之7:理解量化本质

要点之8:考核就是管理

第5单元制度管理——制度执行力     234

好的执行力从制度开始     234

人性上下限理论——透视制度管理的误区 235

人性假设的对错决定着管理的有效性     235

人性假设——人性上下限理论  235

人性上下限  237

人们害怕真相     237

不是为钱而工作吗     237

创业、守业与人性上下限理论:     238

遇到问题就特别重视——制度只能坚持一个星期  238

疑惑:中国人制度管理的误区  239

人性上下限  239

制度里面可能有毒素  239

制度失败的原因:愚蠢的假设 ——知道了就会那么做?   239

代理与法制  240

代理人的风险控制     240

代理人的腐败风险     242

代理人的收益点与腐败的关系  242

总结     243

制度的参照系——团队、流程是坐标   243

群体人性化——制度化与人性化管理矛盾吗?     243

对事不对人——制度面向岗位而非面向个人  244

对事不对人——制度大于个人  246

展开:流程导向  246

不要同犯错误的人讨价还价     247

制定能够落到实处的制度——关注态度还是关注事实?     248

管思想还是管行为     248

制度不管你怎么想     249

区分制度管理与道德管理  249

制度管理与道德管理:小偷比强盗可爱  250

分清人治与法治——谈态度还是谈行为、谈事实  250

区分政策和制度:政策≠制度  251

良心不是顾忌——道德管底线,法律管顾忌  251

制度设计、制定要点   252

制度不是定在两人之间,而是三人之间  252

不可操作:能把制度转换为检查表吗     252

制度要有控制点  252

制度要有数据和记录做支持     253

克服主观色彩——制度检查的检查表一般格式     253

把制度做成象数学用表一样     254

制度的反向制定方法  254

什么是反向表达——圈内与圈外     254

制度的重点在于接口——岗位之间的接口处理     254

形式与内容  255

管理零空白  255

海尔经验     255

如何制定有利于执行的制度     256

制度推行要点    256

李氏九龙模型——制度别理想化:“打不赢就别打!”  256

制度需要成本——观念更新:把异常纳入到正常的管理之中     257

制度需要成本——预防成本与损失成本  258

制度需要方便直观     258

不要同我说:“扣款不是目的”       258

制度管理的技巧  259

制度有效的六个环节  259

如何推行新制度  259

如何预防推出新制度的误区     260

制度的维护——你的企业制度有被稽核吗?  260

严明纪律     260

如何贯彻公司的规章制度  261

如何通过惩罚违纪者树立威严形象  262

稽核为重     262

拿出数据来  263

案例     263

稽核的策略与技巧  263

案例:善用稽查:仓管员的故事     263

四两拨千斤——降低为官成本:善用稽查和纠察  264

四两拨千斤的故事:那个电工如何搞定  264

检查表计分方式——扣分法:抓的是问题部分     264

企业管理与社会管理相通——犯罪不合算公式:打造诚信社会  266

制度管理的误区      266

人治还是法制——大众逻辑与生气  266

如何克服制度的理想化     267

单元思考题  268

第6单元精明干练——管理者核心能力打造    181

干练:把注意力集中到有问题的部分——合同评审要还是不要

条理性——5S与精确思考     186

做事风格至关重要  187

精明干练的管理者是可以打造和修炼的     189

别被手下俘虏——如何变得精明      190

第7单元 强势管理——营造服从氛围 148

什么是霸气  150

武——口服心不服     150

就是不认错,偏要不讲理  151

做主管要凶一些  151

惹不起躲得起     152

什么叫威严  152

权力自觉的管理者     152

服与不服有什么关系  152

为什么管理技能中应该加上霸气      153

管理为什么需要霸气?     153

为什么读书人没有霸气——书上只有说得又做得的东西     153

有文化的人缺少一种霸气  153

道德海关——道德安全检查     153

书本知识的局限性     154

“霸气”——管理者“强势”心理建设     154

开源与节流——主管很难让手下口服心服     154

莫要心软:“你的管理失败在太讲情"     155

以个人为参照系还是以公司为参照系:  155

莫要“心太软”  156

没有人会跟钱过不去  156

案例:管理人员“强势管理”心理建设  157

管理的“革命两手”:       157

强势管理与人性化管理     157

“霸气”的导入      158

与员工约法三章  158

如何才能驾驭下属     158

怎样让他怕你:不理他     159

如何驾驭他:让他不懂你  159

吵架的艺术  159

第8单元 危机意识管理——激发自动自发   134

什么是危机意识管理   134

引子:案例与理解     134

如何让30人变成36人      134

什么是危机意识——没有危机感何来成就感  135

案例:不能“格杀勿论”:你可以换人吗?有人换吗   135

奖金不会让人心动,扣款才会让人心痛     136

底薪和浮动工资构成上的两种立场  136

什么样的工资结构可以让人“关心"       136

讨论:“奖不如罚”还是“罚不如奖”?       137

什么叫关心?     138

如何用钱可以让人的心最能“闻风而动"       138

例子:心疼才会关心  139

管理者要学会有心     139

关心的台阶  139

人性化管理  140

故事:该死的肚子     140

故事:爱哭的孩子     140

危机意识管理的目的   141

自我危机意识     141

放下武器:事本位     141

企业文化的一部分     141

拿钱买竞争——竞争不是浪费  141

危机意识的功用  142

如何进行危机意识管理     142

杰克•韦尔奇:勇于处理绩效差的人       142

勇于处理绩效差的人  142

中国海尔的“三工转换”  143

求生企业工作环境——需要“强势管理”     143

用10%的投入赚取50%的回报 143

分类淘汰法(孤立少数)  144

绩效考核末位淘汰法——你的分布点在哪里  144

危机意识管理真的可行吗 145

香港HT家私的顾问组      145

任正非:持续不断的危机意识  145

选择与权力  145

危机意识管理有关的分歧  145

单元思考题  145

 

 

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