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PgMP访谈:梅赛德斯-奔驰汽车金融项目管理与优化高级经理王杨帆

(2019-10-18 14:59:20)
标签:

pgmp

pgmp认证

项目集管理

项目集经理

项目群

分类: PgMP培训

  一、项目管理者联盟:王杨帆,您好。恭喜你通过权威的美国项目管理协会(Project Management Institue)的严格考核,获得国际项目集管理专家资格项目集管理MP(Program Management Professional)。请您简要介绍一下您单位,您自己以及你的工作经历与职责。

  王杨帆:我毕业于巴黎十一大工程师学院,工学硕士,清华大学MBA, 目前就职于梅赛德斯-奔驰汽车金融有限公司,任运营项目管理与优化高级经理,主要负责奔驰金融运营项目管理,流程优化和绩效监控工作。梅赛德斯-奔驰金融服务是世界上最大的汽车金融服务品牌之一,业务遍布包括中国在内的数十个国家。公司作为中国汽车金融产业的先行者,始终致力于成为客户和经销商在汽车金融服务和灵活出行解决方案领域的首选合作伙伴。公司提供全面的包括金融、租赁和保险的定制化解决方案,业务覆盖梅赛德斯-奔驰旗下在华的所有车型。在加入奔驰金融前,曾在多家五百强企业从事项目管理工作,历任项目经理,高级项目经理,项目管理部经理,累计主持和参与交付项目数十个。

 

PgMP访谈:梅赛德斯-奔驰汽车金融项目管理与优化高级经理王杨帆

梅赛德斯-奔驰汽车金融有限公司

运营项目管理与优化高级经理 王杨帆

项目管理者联盟第41期PgMP培训班学员

2019年3月获得PgMP证书

  二、项目管理者联盟:您选择学习美国项目管理协会的项目集管理体系并参加项目集管理PgMP认证的初衷与缘由是什么?

  王杨帆:我在2010年通过了PMP认证,在后续的工作中,通过把PMI的知识体系和方法论与工作实践相结合,对工作很有帮助,因此,我对PMI的知识体系和项目管理方法论也很认可。随着项目管理经验的积累和职务上的变化,我从管理一个或者几个项目变成项目部负责人,在统筹管理项目部工作期间,关于项目间相互依赖关系管理,若干个项目致力于共同目标的情形有了一定的体验。虽然在工作中有了一定的管理实践,但并没有形成系统化的知识体系,所以当了解到PMI在PMP之后还有PgMP和PfMP认证后,我希望通过系统的学习来构建理论基础,丰富知识体系,并更好地与工作实践相结合。

  三、项目管理者联盟:回顾整个项目集管理PgMP学习经历,请分享一下您的项目集管理PgMP学习体会与感受,您认为的自己的学习价值与提升在哪里?

  王杨帆:通过学习项目集管理PgMP,我认为项目管理的思维角度和高度有所提升。项目管理PMP主要是单个项目的管理,它强调的是交付一个独特的产品和服务,而单个的项目可能只是项目集中的一个组件。项目集管理则强调如何通过协调管理多个组件,最大化收益,当然这个收益是要与组织的战略相一致的。

  在学习项目集管理的过程中,在课堂上林老师也不断强调,不要在项目经理层面去思考问题,一定要把自己放在项目集经理的层面,从项目集的角度来思考问题。我觉得在学习的过程中,可以通过比对项目经理PMP和项目集经理PgMP的职责、做法以及方法论的差异,帮助我们加深理解项目集管理和项目管理之间的异同,进一步体会项目集管理是站在一个更高的高度从不同的思维角度去开展工作。

  四、项目管理者联盟:如何理解项目集(Program)?项目集与项目、大型项目、项目群等常用概念有何区别与联系?区分项目、大项目与项目集在实际工作中有何指导意义?

  王杨帆:为区分项目集与项目、大型项目、项目群这些常用概念的区别和联系,首先要看项目集的定义。PMI将项目集定义为以协调方式管理相互关联的项目,子项目和项目集活动,以获取分别管理它们不可获得的收益。

  首先是项目,由于项目可能只是项目集的一个组件,所以项目与项目集有非常明显的区别。

  再看大型项目,大型项目对于这个“大”,其实没有一个明确的定义,大是指范围大,重要性高,还是预算高。如果一个项目仅仅是范围大,或者非常重要,或者预算非常高,这并不意味着一定存在去协调管理多个组件的情形。因此,大型项目可能只是某一个维度比较突出的项目而已,并不能被视为项目集。

  最后是项目群,我的理解是项目数量多,多个项目同时进行。但多个项目和项目集之间也没有必然联系。当有多个项目时,可能这些项目有相同的客户,处于相同的地区,或是使用了同样的资源。但这些都不意味着这些项目有被视为项目集被一起协调管理以产生最大化收益的必要性。

  以上是我理解的几个常用概念之间的区别。当区分出这些常用概念之间的区别后,需要调用相应的方法论进行管理。

  五、项目管理者联盟:项目集管理的核心管理理念或者说管理指导思想是什么?您如何看待项目集管理理念?

  王杨帆:在PMI的知识体系中,项目集是介于项目和项目组合之间的。项目产生独特的产品或服务,项目组合根据组织战略去选择应该做哪些项目集或者项目,并排列优先级和配备资源。项目集在两者中间,它的核心管理理念是怎样去实现最大化的收益,关注点在收益的实现,要不断地看项目集是否和组织战略一致。为此,需要以更加积极和主动的态度去管理项目集变更。

  相较于项目管理,项目集经理需要更多地考虑:第一,能否实现收益,收益是否与战略一致;第二,以更加积极和主动的态度去管理变更;第三,收益怎样过渡给运营部门,怎样产生可持续的收益。

  六、项目管理者联盟:请结合您自身的工作体会与项目集管理PgMP项目集管理标准,介绍项目集管理的管理流程与管理要点?您如何理解与体会项目集管理在战略一致(strategy)、收益交付(benefit)与治理建设(governance)三方面的工作?

  王杨帆:我分别从战略一致、收益交付和治理建设三个方面来回答这个问题。

  先说战略一致,在PgMP的学习过程中,我对于组织的愿景使命,组织战略和项目集收益之间的关系,有了更清晰的认识。项目集会通过项目商业论证和项目集章程来实现与组织战略的对齐。在工作实践中,公司将组织战略划分为不同的组织战略驱动要素,公司依据项目集或项目对组织战略要素的贡献来选择和排序项目集或项目,并通过项目集或者项目的商业论证来与这些驱动因素相匹配。

  第二点是收益,项目集重点在于实现收益,而组织只有做出相应变革,才能够使项目集所产生的成果最终被转化成组织所需要的收益。此外,项目集收益的过渡和维持也很关键。在工作实践中,公司的做法和PgMP的理念也很吻合,比如在项目或项目集完成后,会跟踪项目或项目集所产生的收益,并通过量化的数据或者财务指标反映出来。

  最后是治理建设,因为项目集的范围、复杂程度和不确定性通常比项目高,所以在管理一个项目集的时候,不可能仅凭借项目集经理自己一己之力来完成整个项目集的管理和治理工作,这可能也是为什么治理建设是项目集管理的一个绩效域。通过治理建设可以将整个的项目集治理以分层分级的方式来运作。我所在的公司也采用了分层次的治理结构。在公司层面,设有公司战略指导委员会;在项目集或项目层面,有针对该项目集或项目的指导委员会;项目集经理/项目经理则根据权责划分开展管理工作。

  七、项目管理者联盟:贵单位项目与项目集的现状与项目集管理在管理体系建设、管理团队建设的现状是如何的?您如何看待项目集管理在中国企业的应用前景?在国内推行PMI的项目集管理体系会对我国企业有什么帮助,又会有哪些困难?

  王杨帆:目前我所在公司的组织项目管理实践和PMI的方法论契合度较高,基本没有PMI理论与工作实践相矛盾的情形。在学习PgMP的过程中,我也不断把课堂上学到的理论与公司的实践相比较、有效地把理论和实践结合到一起,加深理解,也使得PgMP学习过程更加顺畅。

  目前公司有不少持有PMP证书的同事,这使得大家在从事项目工作时有共同语言和相同的方法论,提升了项目执行效率。关于在国内推行项目集管理的应用前景,国内PMP持证人员很多,但是相较于PMP,PgMP的一些理念是PMP的知识体系中所没有覆盖到的,比如说像战略一致、收益管理、治理等等。对于组织来讲,仅仅着眼于把项目一个个都成功交付是不够的,更重要的是看这个项目或项目集交付后,是否真正形成了组织所需的收益。因此,项目集管理的推广将在一定程度上助力企业通过组织项目管理切实实现组织战略。

  关于在国内推行PMI项目集管理体系的困难,不同行业和企业都可能有现行的项目管理体系和方法。因此,在推行PMI项目集管理体系的过程中,需要组织做出相应变革。而变革则意味着一定程度的阻力,所以要对潜在的困难和阻力有所准备。

  八、项目管理者联盟:请谈谈项目集经理(Program Manager)的素质与能力要求。你认为PMI总结的项目集经理的能力胜任模型符合企业的需求与实际吗?

  王杨帆:我记得在学习PgMP的时候,《项目集管理标准(SPM)》上有两页列满了各种项目集经理所需要的素质与能力。首先这是一个非常完整的归纳和总结,面面俱到。但每个项目所处的行业不一样,每个企业的文化也不一样,对项目集经理胜任力的要求其实也会有一些变化。但是我觉得不管怎么变,在《项目集管理标准(SPM)》中提到的三点是非常实用

  knowledge,知识是指导实践的基础,如果没有相应的项目集管理所需要的知识,实践出来的路数和经验,可能不具有普适性,并非最佳实践。

  Experience则是将知识体系与方法论应用到实际工作中,将理论知识为己所用,是理论知识的深入理解与升华。只有应用过,才能真正地理解和掌握,更加游刃有余地开展项目集管理工作。

  Leadership也就是领导力,目前很多组织的项目管理架构并非强矩阵结构,项目经理本身通常是在弱矩阵中工作,项目经理需要通过领导力去争取和激励项目团队中的虚线成员和项目关系人。由于项目集的范围更大,更复杂,不确定性更高,干系人数量也显著高于项目干系人数量,且项目集经理面对的干系人层级也比较高,对项目集经理的领导力提出了更高的要求。

  综上,我认为知识、经验和领导力是适用于不同行业及组织的项目集经理的最基本的素质与能力要求。

  九、项目管理者联盟:作为国内为数不多的成功获得项目集管理PgMP证书的高级项目管理人员,请谈谈您对计划参加项目集管理PgMP学习的后来者的建议?请您对项目管理者联盟的整个项目集管理MP培训与考试服务,包括师资与教材做一个评价?

  王杨帆:选择项目管理者联盟参加PgMP的培训是非常正确的选择。林老师对项目集管理的理解非常到位,有着深厚的造诣。林老师在授课过程中,通过对一些知识点的解读和举例,把一些原本比较枯燥和教条化的内容讲的非常生动。

  分享我备考PgMP的一些经验:林老师在课堂上的讲解和点评非常重要,需要做笔记,而且一定要把笔记做详细。要跟着老师的节奏走,在课后必须要按照老师的要求完成作业,做必要的思考。

  《项目集管理标准(SPM)》这本书本身比较枯燥、比较教条,但是《项目集管理标准(SPM)解读》和《PgMP成功之路》这两本教材,对于大家理解SPM是非常有帮助的,它把一些比较教条的枯燥的内容梳理得更加结构化,更容易理解。简言之,上课认真听,做好笔记。课后建议大家可以将《项目集管理标准(SPM)》、《PgMP考纲(ECO)》、《项目集管理标准(SPM)解读》、和《PgMP成功之路》,这几本基本教材和资料结合在一起看,然后再配以一定的习题加深理解,一定要按照老师的要求,跟着老师的节奏走。

  最后我想特别感谢林老师,不仅传授知识,还不断鼓励和督促我们学习,用心良苦!同时感谢莎莎老师在整个备考过程中的帮助,比如说Panel Review、考试报名、考前准备等等一系列的关键节点上都给予了我们很大的帮助。

  PgMP访谈:梅赛德斯-奔驰汽车金融项目管理与优化高级经理王杨帆

  项目管理者联盟是国内项目管理领域的权威专业机构。项目管理者联盟创始团队在2003年在中关村德胜科技园注册成立北京共创时网络管理技术有限公司(简称“共创国际”)。2003年成立伊始,即在国内开展项目管理PMP培训,是国内最早开展项目管理咨询培训服务与国际项目经理认证的专业机构,十六年来,项目管理者联盟引领国内项目管理与产品管理培训的行业潮流。特别是,项目管理者联盟是国内项目集管理PgMP与项目组合管理PfMP的领先的认证与培训机构。国内超过95%的PgMP与PfMP为项目管理者联盟培养。

   2001年由国内第一批获得PMP证书的项目管理人士在北京联合创建成立,率先在国内推广美国项目管理协会(PMI)的PMBOK®体系与PMP®认证。

   2003年作为国内最早5家美国项目管理协会授权机构之一,开展国际项目经理PMP培训,培养国内第一批国际项目经理PMP。

   2005年率先在国内开展项目管理实战培训,课程涵盖IT项目管理、研发项目管理、工程项目管理等,累计服务企业客户数量超过500家。

   2012年率先在国内引进美国项目管理协会项目集管理标准SPM与PgMP认证,培养国内前300位项目集群经理PgMP。

   2015年率先在国内引进美国产品开发与管理协会PDMA产品管理体系与NPDP认证,培养国内首批产品管理NPDP专家。

   2016年率先在国内引进美国项目管理协会项目组合管理标准与PfMP认证,培养国内首批PfMP证书持有者。

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