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案例分析:乐视困境分析(四)

(2020-04-26 19:13:16)
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杂谈

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历史

IT

财经

财务漏洞逐步增大:以下是来自乐视2013年-2018年的利润表,从这张表看出,早在2014年,公司所得税费用出现红色,这有两种可能,一是应交所得税;二是递延所得税,如果是后一种情况,递延所得税又进一步分为递延所得税资产和递延所得税负债,根据公式:递延所得税=应交所得税+(递延所得税负债-递延所得税资产),企业发生亏损时,企业应当确认相应的递延所得税资产,由于企业亏损,应交所得税为零,那所得税费用为负数。在这个时候,财务风险才刚刚开始。【15】2015年,乐视财报其总资产为147.72亿元,负债总计为

111.85亿元,净资产为35.87亿元,资产负债率为75.72%。2016年,公司净利润为-22.109亿,表明公司严重发生坏账。2017年、2018年直至2019年上半年,乐视公司持续亏损。今年上半年则亏损3.6亿元。

异地造车花费高:2017年贾跃亭选择在美国造车,【16】为了把FF91这台车造出来,从乐视网套现100亿元,这显然违背股民与供应商的意愿。在公司债务纷纷找上门来的时候,这笔钱不是用来偿还债务而是在国际战场开辟新业务。互联网公司异国造车也算是业界一大壮举,人与钱一到美国,老赖之名形成。

100亿烧光之后,许家印又投了8亿美元,意味着造这台车已经花了大约160亿左右。据业内人士称,造出这辆车保守成本在300亿,说明还有140亿资金缺口,单项融资短期内很难融到这么多资金。而FF公司表示,将在2个月内再融5亿美元,并恢复正常运营。

4.2分析结果

我认为贾跃亭构建的乐视生态圈是一个完美无缺的战略规划图,只可惜在实施过程中有些操之过急,忽略执行细节。公司进行战略扩张,要有匹配的资源做后盾,管理与资金缺一不可。各板块都需要得利可靠的管理者带着员工扎扎实实做好基础运营,这个基础是贾跃亭实现梦想的基础,也是乐视转型发展的基础,更是实现战略目标的基础。各业务板块既要埋头做好各自的主营业务,还要在公司战略统领中发挥协同效应。

从乐视案例看,无论是债务也好、造车也罢,这些问题统统归结为乐视公司缺乏一套有机的战略管理。战略管理是随公司发展而发展的,它是动态的管理。战略管理从理论讲,包括战略分析、战略制定与选择、战略实施与战略控制三个环节。

乐视在战略分析阶段,过于乐观估计了外部环境的良性发展,针对乐视融资平台,早在2013年,国家就发出监管收紧信号,而乐视融资依旧在做。对外部政策变化没有敏感把握分析,这样给企业造成一定的成本。乐视体育经历了行业急速膨胀到理性冷静期,公司战略应做出适当调整,而不是继续花大钱买版权。贾跃亭融资担保更是加大了公司风险,没有想过万一乐视体育不能上市的严重后果;当乐视资金紧缺时,乐视体育、乐视网还在相互的官司纠缠中,大家不能从乐视大局着想,先解决困境拯救公司等等,这一切说明战略分析中欠缺了太多专业理性的思考。对于内部环境,乐视过分高估自己的实力,赶的都是热门和潮流,但这些快而鲜的领域不但需要行动超前,还要实力当道,在以用户体验服务为主的市场,内容为王才是实力。

作为互联网转型的急先锋,战略管理的最后一个控制阶段显得十分薄弱。公司有了名气、人气、财气后,贾跃亭变革的步子更快更大了,但却忽略了风险要素控制,尤其是财务风险。资金借贷往来一旦失去有效监督与执行,会给公司带来巨大风险。现金流是公司的活水源头,是可持续发展的主要资本要素,负债率高就会发生坏账的几率大。管理者使用资金必须有严格的审批流程,在造车决策上要通过其他股东表决,但这似乎都是贾跃亭一人所为。从公司治理角度,显得没有章法,不符合上市公司基本法。而股东频繁变更,债务偿还无计可施,造成乐视诚信危机,给公司声誉,股票市值,外部合作带来不可低估的破坏和损失。

业务层作为中层管理,具有承上启下的作用,既要有良好的管理作风,又要有良好的沟通氛围。在公司出现困境时,离职、跳槽潮涌动,说明公司没有形成统一的文化价值观,员工不能站在公司总部层面,拧成一股绳,而是四散奔走相告。公司战略不是董事会的战略,也不是法人的战略,更不是高管层的战略,而是渗透在整个公司层面的战略,这样才能让员工明白公司为何变革、要变革成什么样、怎样实现变革,大家为共同的阶段目标而努力,形成命运共同体,共同承担风险,共享产出利益。集思广益,敞开纳言,多听意见。

公司在快速成长过程中,如果没有严格的管理和公司核心竞争力,市场份额很快就被竞争者瓜分,互联网本身具有很强的变动性,用户与内容始终是平台的晴雨表,华而不实是经不住时间检验的。公司出现困境,战略者一定要清楚有所为有所不为。

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