远见卓识

　　阿瑟．亨斯勒（ArthurGensler），41年前创立了Gensler公司，这是一家位于旧金山的建筑、设计、规划与咨询公司，目前在全球拥有30个办事处，2，400名员工。

　　1965年，我完成了旧金山快速有轨公交系统的一个重要项目，为设计33个车站的13个团队制定标准——工作甚至具体到需要多少个公用厕所。当时，我在沃斯特-贝尔纳迪-埃蒙斯建筑设计公司（Wurster，Bernardi&Emmons）工作。公司的领导人是富有传奇色彩的威廉。沃斯特（WilliamWurster），他曾经担任过加州大学伯克利分校（Berkeley）和麻省理工学院（MIT）的建筑学院院长。他鼓励我（就像他鼓励每个人一样）自行创业。

　　大概就在那个时候，有天晚上我碰巧遇到了大学的一位老同学，他告诉我他需要人帮忙负责租户开发工作。这涉及与潜在的办公楼租户碰面，草拟他们的办公布局规划。这就是如今众所周知的空间规划工作。但在当时，这项工作被认为有失“真正的建筑师”的身份。一般来说，办公室经理或家具经销商会在方格纸上绘制建筑的平面草图。在大厅里放上几把巴塞罗纳椅就被看作是室内设计。

　　我同学是旧金山一个滨水项目GoldenGateway的开发经理，该项目包括一幢新建的大型写字楼，美国铝业公司大厦。与他的谈话激起了我对这项工作的兴趣。我想这其中可能蕴藏着宝贵的商机。

　　于是，我租借了场地和四张绘图桌，雇了一个绘图员，开始从事我同学提议的这项工作。事实上，当时并不是我承受创业风险的最佳时机。我要养活妻子和三个孩子，而且我总共只有200美元存款。我不敢说自己有任何生意头脑，众所周知，建筑学院没有商业培训课程。但是，我会认真倾听办公楼租户的意见，无论他们来自法律、金融还是咨询行业。我询问他们的工作内容和工作方式。我对企业组织在某个办公空间内的运作方式产生了浓厚的兴趣。而且，我很快就认识到，我有机会使这项工作走向专业化。通过仔细分析各项业务职能对办公空间的要求，我们公司将这项工作提高到一个新的服务水准。

　　要理解这种以客户为导向的视角与传统的建筑理念有何不同，不妨想想建筑师行业的一句老生常谈：“要不是为了客户，我本来可以造一幢伟大的建筑。”虽然建筑师们总是以开玩笑的语气这么说，但他们心里的确将建筑看成是自己的，但实际上这些建筑属于客户。我开始意识到，对于建筑来说，最重要的是它的使用者。建筑并不仅仅局限于你驱车行驶在街道上所看到的外观景象；真正重要的，是我们在建筑物内部创造的环境。

　　在随后的几十年里，我们不断挑战业内的传统做法。我们实施了利润分享计划，开设了内部管理培训课程。我们公司的组织架构依据客户的业务领域进行划分，而不是像行业内的大多数成功企业那样以项目为单位进行运作。以项目为单位运作意味着根据工作量的大小，频繁地招聘或解聘员工，而且对零活没有兴趣。我们的组织架构使我们能够同时兼顾大项目和小项目，前提条件是对方是优质客户。还在35年前，我们就曾经把一个绘图员借给某个客户去完成一个小的项目。这个客户就是唐。费希尔（DonFisher），他当时正开设第二家盖普（Gap）店。从那以后，我们一直保持着稳定的合作关系。

　　我们做出的最重要的决定就是告别明星制度：除了我们Gensler公司，业内其他公司仍然十分依赖“名”建筑师。但是，一个极为复杂的建筑项目不可能完全依靠一个人。获取项目需要明星，设计项目需要明星，编写设计文件需要明星，施工需要明星，收取项目费用需要明星，这一切的幕后管理业务也需要明星。我们已经建立了一种团队文化，不论我们在项目中发挥什么作用，我们都是明星。

　　到1995年，除了租户办公空间规划之外，我们还提供许多不同的服务，如建筑、咨询、品牌战略、产品设计、总体规划以及室内设计等。或许，当我们负责品牌和制图业务的小组建议将“建筑师”这个字眼从公司名称中拿掉时，我不应该感到惊讶。的确，我们从事的广泛的咨询业务已经超出了公司名称所界定的范围。不过，当时做出这一决定还是让我备受煎熬。与业内大多数人一样，我觉得自己生来就是做建筑设计这一行的。5岁时，我就告诉人们说，我长大后要做一名建筑师。在康奈尔大学建筑系，我赢得了毕业班的最高荣誉。我的身上有着深深的建筑师职业烙印。

　　但是，我发现总是有许多新的方式可以用来界定这一职业。最近，我们开始为规模很大、很复杂的项目提供一种全新的服务。我们在为拉斯维加斯的美高梅集团（MGMMirage）提供设计服务的同时，还帮助该集团管理其他六个全球知名建筑师事务所的设计。这在整个行业里是前所未有的创举，人们尚未给这种服务一个正式的名称。我们把它称之为“执行建筑师”（executivearchitect）的工作。

　视野开阔

　　谢尔盖．彼得罗夫（SergeyPetrov），价值24亿美元的罗尔夫集团（RolfGroup）的创始人和唯一拥有人。该集团是俄罗斯最大的外国轿车进口商和分销商。

　　大多数人都很难真正认清自己所处的制度体系，这或许是对领导者的一大考验。这种狭隘的视野常常导致人们无法认清自己思维模式的局限性。当我创建的罗尔夫公司在20世纪90年代开始迅速成长后，我不得不承认，公司中某些俄罗斯高管人员的经营态度十分有害，而他们却没有意识到这一点。例如，2000年末，我们需要向一家奥地利建筑公司支付所欠的数百万美元的合同款。但是，就在这笔款项即将到期时，俄罗斯政府变更了海关条例，结果导致轿车需求量大增。为此，我们必须比原计划进口更多的轿车。“我们能筹措到所需资金吗？”我问公司的财务总监。“能，”他说，“如果我们延迟支付欠奥地利建筑公司的那笔款项。”于是我给那家公司打了电话，谈妥了一个月的宽限期。但是，三个月过去了，这笔款项仍然没付给对方。在我们这位财务总监看来，“延迟支付又怎么样？这只不过需要交点罚金而已”。他不知道对方可不会这么看。他们会将拖欠款项视为违约，这是非常严重的。事实上，谣言已经开始扩散。

　　在那之后，我对财务总监说：“听着，老弟，我很喜欢你。我愿意和你去跳舞或钓鱼，但我准备把你负责的财务工作移交给其他人——某个思维模式更接近我们外国合作伙伴的人。”我最终确定的这个人是马特。唐纳利（MattDonnelly），这个爱尔兰人最近被我任命为公司的CEO.

　　我们致力于维护公司声誉的努力获得了回报。例如，去年我们获得了西方国家的一个银团以优惠条件提供的3.5亿美元融资，使我们得以节省在国内贷款所需支付的巨额利息费用。

　　多年以来，我一直在努力维护我引入的这些外籍高管们在公司中的地位。我们的本土管理人员都是些雄心勃勃的家伙，他们精通世故人情，突然之间，他们必须听一个老外的话，而这个老外似乎一无所知，说着让人听不懂的外国话，俄语也很蹩脚。坦率地说，老外们的做法确实很奇怪，他们试图通过一些人力资源方法和其他计划来整合员工资源，而实际上这些在俄国行不通。但是，我们需要有人来挑战我们看问题的视角。因此，当大家情绪过于激动时，我就会说：“到此为止。别再争了！如果你不能与他们共事，我们就不得不找人替换你！”

　　管理一千万美元的公司和管理几十亿美元的公司完全不同。你需要采取不同的管理方法，并非每个人都能实现这种转变。当我意识到这一点，并且着手实施相应的管理变革时，员工们感到很不适应。他们问道：“既然一切进展顺利，各项绩效数据都没有出现下滑……为什么这么做？”但是，你绝不能坐等绩效数据下滑。如果你发现了某一经营环境下的制约因素，你就必须采取行动克服这些制约因素。
　富有激情

　　艾伦．克拉普迈尔（AlanKlapmeier），1984年与兄弟戴尔（Dale）共同创建了西锐设计公司（CirrusDesign），该公司是一家位于明尼苏达州德卢斯（Duluth）的私人飞机制造商。

　　20世纪80年代中期，我有一次在教练的陪同下驾驶飞机，在空中与另一架小型飞机相撞。我们侥幸安全着陆，亲眼看到对方的飞机撞到了地上。事后，我才知道遇难飞机的驾驶员是我的一个朋友，他是从邻近的机场起飞的。在此之前，我很热衷于飞行；要知道，我们兄弟俩从孩提时代起就是飞机迷。但从那天以后，我开始把注意力转到了飞机的安全性上。

　　 因此，当BRS公司（BallisticRecoverySystems）研制出一种可用于各类飞机的紧急降落伞系统时，我们立马就有了兴趣。当时，西锐公司在飞机制造行业刚刚起步。在找到我们之前，BRS公司的销售人员已经遍访了业内其他公司。当我们同意购买他们的设备时，他们几乎不敢相信这是真的——但这样做完全符合我们的预定目标。

　　如果你和喜欢飞行却又不会驾驶飞机的人交谈，你往往会听到他们重复同样的话：“我是想学，但太贵了。”而与此同时，他们却钻进自己的雷克萨斯（Lexus），去乡村俱乐部打高尔夫。所以费用贵只是借口，他们只是不想承认飞行难学，或者他们没有胆量去学。因此，私人飞机设计师应该通过两种途径消除人们的这种恐惧心理：要么改变人们对飞行的看法，因为飞行实际上比大多数人想象的要安全得多；要么改变现状，让飞行变得更安全。给飞机安装降落伞对这两点都有助益。事实上，除了降落伞，我们引入市场的另一项创新也能起到同样的作用，那就是更为直观的主飞行显示仪（panelflightdisplay，PFD）。

　　为什么采用新的主飞行显示仪（目前在业内被称为“玻璃驾驶舱”）？原因很简单。与晴天采用目视飞行规则（visualflightrules，VFR）相比，在能见度有限的情况下采用仪表飞行规则（instrumentflightrules，IFR）让飞行员失事的几率大为增加。那些犯错的飞行员通常称他们在“中断扫视”时遇到麻烦。扫视是飞行员学习查看面前的圆形仪表盘和保持方位的常规方法：他们首先会看人工水平仪，然后是空速仪，再看人工水平仪，然后看海拔高度表，接着再看人工水平仪，然后看航向仪——最后再从头开始这一过程。反复查看人工水平仪十分必要，因为在看不见自然水平面时，这是弄清哪个方向朝上的唯一途径。如果驾驶舱中某些分心的事情（哪怕是调整无线电旋钮这样的小事）导致飞行员中断扫视，飞行员就很容易分不清东西南北。

　　当然了，在采用目视飞行规则时，飞行员也使用相同的仪表盘。但是，当他们中断扫视时却很少会遇到麻烦，因为他们还可以通过眼角的余光瞄到外面的情况，提醒他们飞机空中姿态方位的变化。我们意识到，通过运用计算机技术，我们可以用一个驾驶舱宽度的人工水平仪替代目前小巧精致的仪表盘。这样，飞行员可以看到从驾驶舱一端到另一端的水平而非垂直的影像，相当于能够看到实际的水平面。这种新的主飞行显示仪还配有宽大的移动地图显示，使飞行员很容易了解飞机的飞行姿态，而不必在这方面耗费大量精力。毕竟，飞行员更多地是一个决策者，而不是数据收集者。这样最终产生的好处是：飞行更加安全。

　　但事实是，倘若不是我们对这一创新充满激情，它将永远无法引入市场。当我们参加航展会，告诉人们我们正在设计的产品特点以及这些特点将如何改变整个行业时，人们付之一笑——这毫不夸张。连我们自己公司的董事会也试图阻止我将这一创新引入市场。在董事会的反对下，我们只投入了10万美元进行了一次市场调研，而且在由受访者权衡的所有产品开发创意中，这项创新排在最末位。但是，我的意见是：“你不能向某个人提出他不了解的问题，然后根据他的回答做出决定。这些参与调查的人根本不知道这项创新将会产生多大裨益——它将如何改变人们的飞行方式、飞行的安全性，以及飞行的效果。他们肯定错了。”我知道这是在孤注一掷，我也并不否认这一点。我知道如果这项创新不能取得成功的话，我将难辞其咎。

　　我还坚持我们所有的飞机，包括我们的基本机型，都采用这一伟大的新技术；当然了，这让我必须面对更大的挑战。我知道其他人认为这应该是一项高价配置——但我的想法正好与此完全相反。我认为必须把它提供给那些入门级的私人飞机用户，因为通过降低飞行的难度，我们能留住这些客户。

　　任何对通用航空业（generalaviation）的未来抱有激情的人都应该看到这一点：当飞行变得更加容易时，人们飞行的次数会更多，而当他们飞行的次数更多时，他们就会发现飞行给他们带来的好处更大——他们就会坚持飞下去。这对整个行业都是有益的。有些飞行员对这项创新的态度令我感到吃惊。20世纪90年代中期，我在美国奥什科什（Oshkosh）航空展上做了一次演讲，我记得有位飞行员听后向我抱怨说：“如果全部按你所说的去做，岂不是任何人都能开飞机了。”我的回答是：“是的，那正是我的想法！”

　　在采取行动推动行业变化时，你必须充满激情：这不仅仅是因为会有很多人持怀疑态度，还因为你需要用激情去克服各种挫折。在许多企业，无论何时，一旦出了什么问题，人们往往就会全盘否定现行做法，另谋出路。尽管基本想法是正确的，但他们缺乏足够的激情、恒心或者信念去坚持。他们会耸耸肩说：“看，这样做不行。我们还是采取其他方法吧。”他们没有坚持说：“看，这样做不行，我们该如何改进呢？”

　　这正是我们创立西锐设计公司不久后所面临的情形。那是在奥什科什航空展的前一周，当时我们正在测试首架原型机。我进行了试飞，我们的一位工程师迪安。沃格尔（DeanVogel）坐在我右边的座位上。我的兄弟和我们的首席工程师驾驶追逐机（chaseairplane）。替我们关闭机舱时，有个人问我是否要等他把一些新的灭火器放进来。这架飞机装有自动消防装置，但前一天引擎过热时，灭火瓶里的粉都喷完了。我说：“不用了，它们又会喷掉的。”我是想省下25美元的灭火器。

　　结果，我们的飞机刚刚起飞，追逐机就飞到了我们旁边，我听到首席工程师对我大声叫道：“着火了！着火了！着火了！”我们把飞机降落在距离跑道大约一英里的旷野上，走出飞机，看着飞机燃烧。然后，我们把所有人集中起来，总共大约有20个人，去了当地的一家必胜客。“这是好消息啊，”我说，“幸亏飞机完全烧毁了——要是飞机只是损坏的话，想想我们这一周将要有多少工作要做。”每个人似乎都笑了。接着，我们讨论了如何重新走上正轨。当我们即将离开时，有人说：“真不敢相信，我们失去了原型机，我以为我们公司就要关门大吉了。”我纠正说：“不，我们前途远大。这里有市场，而且我们懂技术。我们肯定会成功的。”