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中粮帝国:全产业链“系统风险”揭秘

(2010-07-11 19:53:29)
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财经

分类: 行业分析

2010年07月10日06:34中国经营报

中粮集团倡导的“全产业链”模式是一个“从田间,到餐桌”的圆梦计划。其“产地限定、加工全程零添加、产品信息全程可追溯、支持生态农业”的口号,似乎只有像中粮集团这样的巨无霸企业才敢于提出。董事长宁高宁认为:“全产业链模式把企业自身的利益提升了,把现有资源和未来资源使用掌控的能力提升了,它让资源在相互作用和激发中将能量集中,并向共同的目标努力。全产业链不是一件独立的事情,它是一个系统,一个工程,而且最终也会形成一种企业文化。这需要系统地思考,加深对系统作用的认识,靠系统来取胜。”在这样的战略思路的指导下,中粮集团确实也在轰轰烈烈地逐步践行着自己的理想:收购五谷道场、创建“悦活”品牌、联合怡亚通……

但是,“系统整合”,得到的却并非是“系统取胜”,至少今天还没有看出来。据业内人士透露,由于市场表现欠佳,销售不畅,位于北京琉璃河的中粮五谷道场生产基地,目前处于半停产状态。中粮接手五谷道场的一年多以来,并没有重现当年这匹方便面行业黑马的辉煌。此外,高调出世的中粮创新品牌“悦活”,也由于实际销售业绩不佳,频遭业内人士诟病。

2010年6月29日,2009年诺贝尔经济学奖得主奥利弗·威廉姆森在清华大学演讲时提醒多元化经营的大企业集团要注意“系统风险”。他说,大企业在快速发展过程中经常发生的并购行为,会产生越来越多的产品和服务的多元组合。其优点在于避免了因业务单一而可能造成的行业风险,缺点在于各个事业部门之间的独立性可能导致内部的投资决策过程会非常复杂,甚至会引发各个部门之间的资源争夺。

同时与会的宁高宁的发言似乎暗合了奥利弗·威廉姆森的观点。他坦承了中粮全产业链模式面临的两大问题:一是上下游产业还没有完全对接,有很多的投资或者是另外的产业链资源还没有整合进来;二是企业内部组织架构混乱,界限太分明,小团伙利益很多,组织系统里面会出现许多增多的层面,20%有用,80%没用,效率比较低。

但他强调,当企业发展到一定阶段以后,都会有意无意地走到资产和战略的布局比较乱的阶段,这是不可避免的事情,无论是西方企业还是中国企业,都要经历这样的过程。目前的中粮也是在探索中前进。

“悦活”如何越活越好?

一年多前,不走寻常路的悦活品牌横空出世,在市场昂着其高贵的脑袋,主打“自然至上”概念,倡导享受健康生活方式,与传统的饮料品牌“格格不入”。

一年后,坚持高端定位的悦活在市场上不尴不尬,销量低迷,不得已与中粮同族品牌长城葡萄酒、五谷道场捆绑销售,还成为了某些时尚杂志的促销品,这就是如今悦活的市场现状。

当记者走访了家乐福、沃尔玛等大型超市的饮料渠道,反馈来的信息是,悦活果汁的销量很少,悦活蜂蜜则几乎销不动。自然销售打不开市场,悦活不得已选择沦为其他商品的促销品,“高贵”的悦活在短短不到两年时间里就被打入冷宫。在很多营销专家和品牌专家眼中,中粮集团倾力打造的悦活品牌,就是一个建立在以自我为中心基础上的“乌托邦”品牌。

中粮的品牌造梦

“产业链 好产品”,这是中粮集团2009年最强的声音。

2009年中粮集团开始了一场轰轰烈烈的品牌整合运动,将旗下的众多知名品牌一举整合到中粮集团这个母品牌下,这些品牌中不乏在很多行业数一数二的领导品牌,如福临门食用油、长城葡萄酒、金帝巧克力、湖雪面粉、五谷道场等。

在这些“前辈”品牌当中,悦活显得与众不同:全新再造的一个新品牌,不属于某个单一品类,可以包罗各个品类,走高端路线。这种做法在快速消费品市场上不能不让人捏了把汗。但中粮的管理者在创新这个品牌的时候似乎很有信心。

“从悦活品牌角度,我们并不仅仅要做一个果汁产品,其实我们设想的是一个倡导生活方式或者一种新生活态度品牌。我们的理念就是乐活,我们推出悦活品牌的时候想给这个品牌一些精神层面的内涵,让它符合这样一个理念,符合这样一种生活方式。”中粮创新食品有限公司总经理赵平原说。

“我们做这个品牌想做的超脱一点,符合悦活定义和原则的产品都可以做。”在这种理念的驱动下,刚刚出世的悦活就已经不满足于果汁的产品属性,陆续推出了蜂蜜、乳酪、谷物早餐等产品,价格普遍比同类竞争对手高50%~100%,走的是一水儿的高端路线。

记者在超市中看到,中粮的悦活果汁推出的主要是小包装的纯果汁产品,280毫升的容量售价高达5元以上,比走大众路线的汇源果汁价格高得多,即使是一直“曲高和寡”的都乐果汁与悦活相比,价格也显得平和了许多。而一罐200毫升的悦活蜂蜜更是高达20多元,比同类产品高出一倍多。

如此高昂的产品价格和高端的产品定位,中粮如何给出一个清晰的品牌利基(HICHE,指细分市场定位)呢?在赵平原看来,乐活是一种健康的生活方式,中粮想打造一个生活方式品牌,倡导消费者追求健康环保的生活方式。在这种理念下,悦活用产地限定、加工全程零添加、产品信息全程可追溯、支持生态农业这四大卖点来支撑其品牌定位。

2009年悦活与开心网合作,为悦活打造了为期三个月的“偷菜”营销,开心网上的3000万用户早间忙种、晚间忙收,“偷”水果、送果汁、冲自己城市的悦活指数……不知不觉,悦活的知名度在三个月的时间里从0飙升到36%。

品牌梦还是品牌乌托邦

作为中粮集团的品牌代理公司,智威汤逊(JWT)广告公司全程参与了悦活的品牌传播工作,在智威汤逊(北京)广告公司总经理徐进眼中,与开心网深度合作的“开心营销”是一次小投入、中产出的营销战役,但当记者问到悦活的销售情况时,徐进只是谨慎地表示,由于销售目标设定的并不高,以这么小的投入获得的产出还是让企业满意的。

但事实的确如此吗?

记者在北京家乐福超市的促销品中看到了悦活果汁的身影,长城葡萄酒、五谷道场都用悦活在做促销品,一大包五谷道场方便面捆绑了一瓶悦活果汁作为赠品促销,而价值20元的《时尚健康》杂志则干脆捆绑了两瓶价值近10元的悦活果汁做促销品。

悦活从当初品牌设计者眼中的高端生活方式品牌沦为各种产品的促销品,这让人唏嘘不已,这是市场的残酷还是品牌管理者的妄想?

一份市场调查显示,在快消品的消费行为研究中,消费者选择饮料最看重的因素是口味、品牌和价格,而营养、健康、时尚等因素则不被看重,这项调查从某种意义上讲,在快速消费品的营销中,产品始终是第一位的。特别是作为一个新产品,产品认知是第一位的,其次才是品牌。

事实证明,悦活经过一年多的品牌传播,虽然有了一定的知名度,但在消费者心目中并没有建立起应有的品牌认知,更与品牌管理者期望的“生活方式”品牌和“自然至上”诉求相去甚远。此外,生活方式品牌在竞争激烈、产品不断创新的快速消费品领域,这么一个理想化和超前的品牌诉求能否打动消费者也是个问号,毕竟消费者选择一瓶饮料,口味始终是第一位的,当年口味不佳的蔬菜汁主打营养,最终都完败于市场,那么,悦活凭什么靠着健康自然、产地限定等说辞就能打动消费者呢?更何况要说服消费者用高出竞争对手一倍多的价格选择悦活,这都是巨大的营销障碍。

品牌不是一蹴而就的

康师傅是典型的“墙内开花墙外香”的成功案例,当年康师傅凭借着康师傅红烧牛肉面迅速确立了在方便面市场上的霸主地位,此后,相继进入饮料、小食品市场,又凭借着康师傅冰红茶确立了在茶饮市场上的领导地位。无独有偶,统一在中国市场的成功也大致遵循了这样的发展轨迹。

但反观悦活,却似乎走上了急功近利的怪圈。在消费者眼中,康师傅就是方便面、就是冰红茶,统一就是鲜橙多。但悦活却什么都不是。“因为在中粮人眼中,太想悦活什么都包罗了。不过,悦活什么都想代表,等于什么都不是!”福来品牌营销顾问机构总经理娄向鹏说。

在娄向鹏看来,品牌什么都是,等于什么都不是。从品牌角度讲,消费者接受一个品牌,需要有一个和产品的对应关系,毕竟品牌不是虚幻的,好的品牌下一定有一个好的产品,其次才是好的品牌形象。

而对于一个新品牌来说,就更需要先确立自己的产品优势,先聚焦在产品的差异性和独特的销售主张上,紧密地绑定产品和品牌的关系,然后再逐渐延伸到其他产品领域。当年农夫山泉就凭借“农夫山泉有点甜”的独特销售主张迅速确立了自己的饮用水市场上的独特定位。

相比之下,悦活缺乏一个鲜明的品牌主张和独特的差异化产品。自然至上也好,产地限定也好,既不够独特,也不能吸引消费者,更不能让消费者记住,而中粮理想的新生活方式、生活态度的品牌更是像一座空中楼阁,既不能落地,又太虚幻。至于悦活的产品,果汁也好,蜂蜜也好,昂贵的价格将多数消费者挡在门外。

因此,悦活的品牌要想取得成功,就必须在产品上打造出一款在市场上足以引起关注和认知的产品,先聚焦在一个产品上,获得单品的成功,再试图延伸到其他品类中去,这个过程需要几年的时间,而不是短短的一年。

对于悦活首先选择的纯果汁市场,特里定位工作室创始人、营销专家侯夫则觉得,悦活进入了一个过度成熟和均衡的市场,多年来,纯果汁市场被汇源、都乐、牵手、可果美、大湖、茹梦等传统纯果汁品牌占据,且市场规模比较稳定,悦活仅仅凭借着“产地限定”、“加工全程零添加”等说辞就想从这些果汁大佬的盘中分一杯羹,难度可想而知。

悦活营销“七大问题”

1.品牌过度延伸。

作为一个新品牌,在品牌还不被消费者认知的情况下,盲目的延伸到果汁、蜂蜜、谷物早餐等领域,分散了营销资源和注意力,什么都想做,却什么都做不到,犯了营销战略上的错误。

2.品牌主张超前。

在国内还没有一个快消品品牌主打生活方式和生活态度,悦活主打健康至上的生活方式对于消费者而言,似乎有点摸不着头脑,显得牵强和一相情愿。

3.定位不准确。

以悦活果汁的定价绝对属于国内果汁市场上的“贵族”了,却只定位于普通的城市白领,这显得有点错位,事实上,白领中能消费得起悦活果汁的也真不多。

4.盲目高端化。

在快消品市场,走高端路线是很有风险的,但不知道为什么中粮对悦活的高端定位这么自信,难道就因为是中粮吗?就因为是产地限定吗?这些都显得缺乏诚意和说服力。

5.传播方式非主流。

作为一个全新的高端品牌,在导入期,悦活没有选择主流的大众媒体重磅推广,而是选择非主流的SNS营销,受众层面、影响力和公信力非常有限。

6.传播内容太分散。

在这个传媒和受众碎片化的时代,一个单一的诉求都未必能让消费者记住,不要说像悦活一样,抛出那么多的主张:自然至上、产地限定、生活方式……消费者到底能记住哪个呢?

7.产品缺乏特色。

一个成功的品牌下必然有一个或多个成功的产品,悦活的果汁、蜂蜜和竞争对手相比,有什么特色和优势呢?至于产地限定、自然至上对于消费者而言就不是优势。

 

全产业链模式更需做品牌

一句“产业链,好产品”道出了中粮集团全产业链的战略意图:打造从田间到餐桌的完整食品产业链,管理控制其中的每一个环节,为消费者奉献安全放心、营养健康的食品,以期在产业与市场上获得关键的话语权、定价权和销售主导权,从而赢得竞争地位。

这也是中粮在国家产业安全领域(粮油食品贸易与物流)和产业投资领域(酒店与旅游业、金融业、房地产业)之外,开辟的第三条产业通道,即在农副食品加工、食品(含酒与饮料)制造与销售领域建造新王国,成为直接面对终端消费者的市场主宰者。

全产业链模式真的能够解决中粮食品在未来竞争中的地位和发展问题吗?

全产业链在低集中度的厨房餐桌食品领域可行,在成熟的快速消费品市场中难成。

中粮的全产业链构想也许是在国际粮油巨头的挤压下形成的。中国加入世贸组织后,市场全面放开,国际粮食巨头逐步蚕食中国农产品市场。面对实力强大的跨国巨头,单兵作战、实力单薄的国内粮食企业无力反攻,遭遇“被兼并”或“破产”的命运。国际知名的ADM、嘉吉、邦吉、路易·达孚等跨国粮商均采用全产业链模式,从种植——物流——贸易,几乎是全链条覆盖。“这是一种比较成熟、也比较有效的商业模式,对中粮而言,可师夷之长。”宁高宁这样评价。

这对市场集中度不高,竞争力高度依赖原料的厨房餐桌食品领域(粮油肉奶菜等领域)来说,全产业链模式是适时正确的战略,但是,对于一些非生活必需品的快速消费品领域,如饮料、酒类、糖果等,强推全产业链恰恰是“昏招”,在这些快速消费品领域,一是每个品类竞争充分,有强势品牌,市场结构稳定,中粮胜算很低;二是这些领域的竞争关键点不是全产业链,恰恰是集中在产业链的某个点上。中粮集团大面积地在这些领域搞全产业链,在战略上值得商榷。

在成熟的快速消费品领域,中粮可行的路径只有一条,参股或者并购已存在的知名品牌,收购蒙牛股权,接管五谷道场,洽购陕西西凤,都是实效正确的。既取得了竞争优势,又降低了自建品牌、从零做市场的风险。

所谓全产业链,就是“纵向高度整合”的时尚表述,并不是新模式,它更适合产业市场化竞争集中度不高的领域。

全产业链并非终极战略,因为什么都做,什么都做不好。

在适合全产业链的领域,全产业链也不是终极战略,因为什么全做,什么都做不好。中粮要重点在产业链的咽喉处重点着力。

产业链的整合和运营是一项庞大而复杂的工程。“全产业链”模式需要各大产业链条实现均衡发展,理论上应该不要此强彼弱、分化明显。但是实际操作中,企业决策、经营管理、员工队伍、文化理念等各个子系统能否很好融合,对谁都是一个极大的挑战。战线越长,环节越多,成本就越高,发生错误的几率也越大。事实上,总效率随着纵向环节的增加按照几何级数大幅度下降。宁高宁自己也坦言,“发展全产业链最大的困难就在于产业链之间的衔接。目前的状况下,有些产业链之间的确还没有达到匹配融合的程度。”

这本质上不是能力问题,而是规律。

打造全产业链并不等于平均使用力量,即使中粮这样财大气粗的央企,平均使用力量的结果是,在每个领域、每个对手面前都不具备优势,因为中粮的每个对手都是重量级的,其中不乏国际巨头。

专业化分工是竞争的结果,是人类进化的结果。行业越是成熟、竞争越是充分的领域,专业化分工就越细,每个细分领域的能力就越强。笔者曾多次呼吁农业产业化企业要重视厨房餐桌食品品牌,正是因为这些领域竞争不充分,品牌不集中,还有战略机会。比如中粮集团在大米市场构建全产业链,打造福临门大米,就是正确的举措。

品牌管理与协调也是个问题。

中粮试图通过集中火力来塑造“中粮集团”这个母品牌,并以“中粮集团”品牌的强大背书,辐射并带动品类子品牌形成市场力。这里的难度很大。

目前,中粮集团的各子品牌似乎在齐头并进,争奇斗艳,每一个子品牌又代表一大堆产品。这恰恰是做品牌的大忌。

新品牌做市场的第一步是,设法在市场上立足,而立足的唯一办法就是聚焦。中粮不想聚焦自然有他们的想法,虽然貌似有道理。

一是,康师傅品牌包罗万象,有方便面、茶饮料、水、饼干,我们为什么不能做产品群品牌。

二是,满山遍野播撒种子(搞产品群品牌),不信就没有一块地产粮。两亿元的投入分摊在四五个产品上,背着不沉,还打响了一个品牌,值!

但实际情况是,当今市场集中力量在一个点上都不一定成功,想遍地开花、遍地结果,更是绝难实现。

做品牌必须删除掉做贸易的思想,不能批量生产,不是有钱就成。

如果说中粮集团在产业链的链条打造上,依靠雄厚的实力不会没有一点成效,可是做品牌对于中粮和宁高宁来说,是一个真正的全新课题,这个课题与中粮以往解决的问题最大的不同是,做品牌不是自己说了算,必须洞察市场和消费者的心智,消费者认同了,品牌才算做成了。

中粮当家品牌“福临门”2009年的市场份额仅为16.1%,仍然以较大的差距掉在金龙鱼(45.5%)、鲁花(28.0%)后面,中粮的新品牌更没有理由乐观。

无论是打造全产业链,还是做品牌,目的与方向没有问题。对于中粮集团来说,有机会。不过我看的更多的是挑战,是对宁高宁华润经验及中粮惯性思维模式的挑战,是对中粮模式转换与方法创新的挑战,是对中粮集团把控全局、敏锐调整、及时应对的挑战。有挑战,才有精彩,我们有理由期待。

 

全产业链:中粮的荆棘路

“6号文”是中粮集团内部对于打造全产业链企业文件的称呼,它将是指导中粮进行“全产业链”建设的纲领性文件。据中粮内部人士介绍,虽然“6号文”已经下发,但是对各个环节具体的考核方案还在研讨中。

中粮集团似乎还没有要放慢脚步的意思,这家已经庞大的让人有些担心的帝国还在不断地开拓自己的疆土。

2010年6月19日,中粮集团下属的中国粮油控股有限公司与江苏盐城市阜宁县政府举行签约仪式,宣布中粮30万吨稻谷加工项目落户阜宁。这无疑将增强其在苏北主产区的原粮控制能力。

而几日之前,其位于天津和江苏东台的肉食产业链基地纷纷竣工投产,生猪年出栏量将达到60万头。近两年来,中粮在粮油食品领域疯狂地扩张、并购,让人目不暇接,收购万威客、蒙牛与五谷道场,推出中粮“悦活”品牌,创立“我买网”以及在各地不断新建的粮油加工基地。

这些行动都是其2009年明确提出的“全产业链”战略的具体实施和表现,这家几乎是中国最重要的农业企业的巨型央企,在经历了多年的“默默无闻”之后,想要寻求和强化自己在国内粮油食品业中应有的地位和尊严。

不过,这并不是一件简单的事情,打造“全产业链”的路途不会一帆风顺,中粮不得不面对不断冒出的荆棘与挑战。

再造中粮

“‘6号文’已经下发了。”一位中粮内部人士告诉记者。“6号文”是中粮集团内部对于打造全产业链企业文件的称呼,它将是指导中粮进行“全产业链”建设的纲领性文件。

自从2005年宁高宁从华润集团“空降”中粮之后,就开始了对这个庞然大物的重新塑造。“没有哪个国家的企业面临着像中粮这么复杂的问题,中粮需要解决转型的问题,要解决体制的问题,要解决管理方式的问题,需要寻找一种系统的解决方案,这便是中粮的现状。”到中粮没多久,他就向中粮集团的经理们这样分析他眼中的中粮。

而现在,宁高宁的目标已经明确,就是要把中粮打造成一家以粮油食品为主业的“全产业链”企业,而这一概念的提出事实上也经历了几年的酝酿过程。

宁高宁曾在2007年5月30日的中粮媒体见面会上提出:“中粮的商业模式实际上是在粮食的加工产业里面,做到从贸易、流通、生产、销售到食品的全价值链。”他表示,中粮集团要通过兼并重组迈开多元化转型的步伐,并要充分借助资本市场的力量实现中粮的腾飞。

与此同时,对中粮集团自身架构的改造也开始实施。在此之前,中粮集团是一家拥有30多个业务单元的机构,且各个单元之间相互独立。2007年,中粮将这30多个业务单元重新划分为九大板块,从而向宁高宁所规划的“集团有限多元化、业务单元专业化”的业务战略目标大大地靠近了一步。

但这并没有解决中粮前期发展中所积累的问题。“在很多人看来,中粮之前是一个有些‘不务正业’的粮油央企,”一位业内人士对记者说,“他们似乎是什么赚钱奔着什么去,做地产、做金融,但是在粮油主业上成绩并不好。”

一位中粮内部人士曾这样评价:9个业务板块在为集团带来行业地位和企业声誉显著提升的同时,也给集团带来了总体战略不清晰、板块争夺集团资源配置、各业务间逻辑不清、协同不力,形不成有机整体和整体核心竞争力的矛盾。

正是在这样的背景下,宁高宁将其几年来对中粮的思考进一步提炼,在2009年正式为中粮制订了“全产业链”的发展战略。

疯狂布局

就连中粮自己都承认,中粮的总体规模不小,但是在关乎国计民生的粮油食品领域份额却太少。

最有代表性的是食用油,中粮旗下最主要的福临门的市场占有率为10%左右,而益海嘉里集团的金龙鱼则超过40%。“我们的市场占有率应该做到20%以上,这才是央企应有的分量。我们也在反思油脂业务为什么一直不能提升市场占有率?油脂业务方面益海确实做得比我们好。”中粮总裁于旭波曾经这样对媒体说。

事实上,早在几年之前,中粮就曾经发出过“三五年内福临门要超过金龙鱼”的豪言,但是三五年过去,中粮“食言”了。“事实上,食用油市场已经饱和,福临门要想超过金龙鱼已经是不可能的事了。”一位业内人士说。

而正是由于中粮在粮油食品这一正宗主业上的弱势,使得益海嘉里、嘉吉、邦吉、路易达夫等跨国粮商得以迅速的在国内扩张,引起了很多国人的警觉。2007年,食用油价格暴涨,国家曾命中粮去协调解决,却无功而返。此后国家支持中粮、中储粮、中纺等大型央企在粮油业的扩张以对抗外资的意图开始显现。

央企的身份自然使得中粮占尽了政策的优势,而宁高宁的到来以及“全产业链”战略的提出则更使得其有了明确的扩张目标和动力,于是,几年来其一系列的并购和新建项目接踵而来。

2006年3月,中谷粮油集团公司正式并入中粮,成为中粮的全资子公司。中谷集团有购销网络、仓储运输、粮油加工和科技开发等运营体系,营销网络基本覆盖整个中国,具备粮食产业链和物流链,正好可以和中粮形成互补。

2007年2月,中粮收购新疆屯河,进入了番茄酱加工和甜菜糖加工产业。

2009年12月23日,中粮以1.94亿元的价格收购了一家在华南地区占据市场主导的低温肉制品及烘焙冷冻产品商——万威客100%的股权。加上其在天津、江苏东台、湖北武汉等正在建设的投资达150亿元的生猪养殖基地,中粮在新开辟的肉食产业链上迅速壮大。

此外还有其天津投资40亿元的粮油基地、闹得举国沸腾的收购蒙牛、收购五谷道场等等,不一而足。

而其2006年通过控股丰原生化则实现了中粮在生物能源领域的扩张。2008年国资委又将地产、酒店业务明确为其主营业务,使得其在这一领域的扩张也得以加速。2009年1月中粮天津大悦城奠基,这是其继西单大悦城、朝阳大悦城之后的第三个大悦城项目。正像总裁于旭波所说,“粮油食品业务是中粮现在乃至未来发展的唯一主业。”但这并不妨碍其将把集团1/4的资产投入酒店地产行业。

多重挑战

在《中粮命运》的作者韦三水看来,全产业链或价值链战略最终能否奏效与战术层面的整体管理能力和协同能力有关。中粮集团面临的最关键的问题是,能否做到从核心向外扩张、整合,实现管理的无缝化,这些战术上的布局将是全产业链成功与否的关键。

“比如,对比丰益嘉里以及国际大粮商‘全产业链’的成功,中粮集团最明显的短板恰恰在于种植园、物流仓储等价值链高端环节的布局和协同能力以及文化融合能力。”

而现在看来,从架构上,中粮努力将自己的业务划分的比较清楚。比如在九大板块中,“中粮粮油有限公司”主要承担粮油原料产品的国内外贸易和物流等产业链前端业务,“中国粮油控股有限公司”主要承担粮油食品的加工环节,“中国食品有限公司”主要承担饮料酒和五谷道场以及集团旗下产品的营销推广和品牌运作等事务,这几个业务板块多为各个产业链相似环节的横向联合,而“地产酒店”、“中粮屯河”、“中粮肉食”等板块的组合逻辑更多的是同一产业链的纵向积聚。

但是,这一看似清晰的格局其实仍存在很多交叉、重叠,而其形成有着十分复杂的历史原因。这和中粮大量依靠并购来壮大自己的做法有很大关系。

以中粮收购中国土畜产进出口公司为例,由于历史的原因,中土畜已经形成了业务的多元化,也形成了相匹配的组织结构,被纳入中粮之后,关于两家公司如何整合重组的问题始终没有实质性进展,如今,位于北京安贞桥南的原中土畜办公大楼,依然悬挂着“中国土产畜产进出口公司”等标牌,外人很难从中寻觅到一点中粮的影子。

“宁高宁深知中粮成为‘一个整体性企业’的难度,尤其是整合类似中谷、中土畜以及蒙牛乳业等这些大企业的风险。一个是创新组织结构,另一个则是协同效应,从而保证资源的互补和有效整合。可仅仅做到前者似乎就已经不易。”韦三水对记者说。

对于全产业链企业来说,更为重要的是如何实现一体化运营,各环节如何运作才算“协同”,如何评价全产业链的成功与否?

一位中粮小麦加工事业部负责人曾表示:“一体化运营是否成功,能否增值是评判的唯一标准。一体化运营首先要统一核算。什么叫统一核算?就是这些环节共同算账,实现统一的预算、统一的计划、统一的行动、统一的团队、统一的评估。统一预算,就是大预算出来了再分解成本合同,合同作为内部的绩效评价依据。这就是统一运营当中的统一核算的概念,这个核算是基础。”

而现在,据中粮内部人士介绍,虽然“6号文”已经下发,但是对各个环节具体的考核方案还在研讨中。

而在具体的产业链协同操作方面,“集团内各企业间的原料采购和产品销售等环节肯定还是要参考市场价格来进行,只不过会对本集团企业有所倾斜和优惠,要不然就乱了。”

现在中粮提出的“从田间,到餐桌”的产品已经多达近20个品类,对其销售渠道的建设和品牌的塑造能力同样提出了挑战。在家乐福食品处负责人看来,和联合利华以及宝洁等国际快消品巨头比起来,中粮旗下众品牌形成的总体规模效应还不明显,中粮的每一款产品都各有一套销售渠道,涉及众多的经销商,其销售、预算都互相独立。

不过,物美集团公关总监富宇则告诉记者,物美现在和中粮采取的供应模式是直接和中粮集团总部签署协议,由其将旗下所有品牌产品统一配送到物美的物流中心,相较之前各个品类经销商的独立运作,优势显而易见,“这样做的结果是我们可以在商品的价格上得到更大的优惠,因为渠道整合之后等于为中粮节省了物流费用。”

中粮不缺钱、不缺国家的支持、到现在也已经不缺战略,在疯狂扩张的背后,中粮更需要为成为“一个中粮”而努力。有业内人士分析,在不考虑其他因素的情况下,短期融资券、中期票据发行后,中粮集团资产负债率接近62%,尚在“安全范围”之内,但突破了宁高宁掌控中粮以来所一直强调的“资产负债率控制在60%以下”的红线。

据悉,现在中粮已经把资产负债率红线放宽到65%,并坚持说这仍然在安全范围之内。可以肯定的是,伴随着中粮动辄几十亿元投资的各地粮油基地、生猪养殖基地,以及大悦城项目在各城市的复制建设,还有悦活、五谷道场等品牌和渠道建设的投入,中粮的全产业链建设所需资金雪球会越滚越大。

但至少从目前情况来看,中粮的全产业链扩张还主要集中在原料、加工等上游环节,在品牌建设和终端产品的销售环节还显得相对弱势,“宁总是一个资本运作的高手,但不是品牌运作的高手,像中粮这样的央企在品牌的建设方面是捉襟见肘的,更要命的是他认识不到这一点。五谷道场现在的表现就是一个明证,”品牌专家任立对记者说,“全产业链没有错,但是全产业链不是靠钱堆积出来的,一定是靠品牌带领起来的,如果在终端的品牌消费者不认知,花大量的钱打造全产业链是没有意义的。”

不过,韦三水倒更愿意从积极的角度去看待中粮,他认为,毕竟中粮这几年有了一个清晰的企业发展战略,有了一个职业经理人的文化,有了先进的管理理念和制度,“这在央企中是很了不起的。”至于其很多产品的表现还不尽如人意,则是由于其前期的底子不够市场化和专业化,“品牌的建设非一日之功啊!”

记者曾试图采访中粮高层,了解其“6号文”的具体内容与战略安排,但未能如愿。不过,中粮对自己的未来倒是并不担心,“谢谢大家对中粮的关心,中粮今天发展的很好,明天会更好。”一位高层给记者发来这样的短信。

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