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研究杀手:像乡镇卖微车一样在都市卖轿车—比亚迪魔诀

(2009-11-11 17:49:01)
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汽车

千人销售公司、千店工程、498工程

人海战术 + 店海战术 + 绝对低价

像乡镇卖微车一样在都市卖轿车:比亚迪杀手魔诀

 

抽言:比亚迪储存了一些 “杀手车型”做战略后备队,如果出现一个系统主力车型卖不动面临系统危机时,就放一款后备队新车进去。最近已经完成的一款新车是L3,也是F3同底盘的走量车型,暂时规划在A2网中,但如果有哪一个系统面临告急,就可以用储备车型车来救场。

 

抽言:在国内,由于人的成本很低,这样的人海战术、店海战术的销售方式导致比亚迪销售公司已有近2000人,成为全国最大的汽车销售公司,现在仍在招人。王传福曾说:“我说2025年我们要做到世界第一大乘用车产销企业,很多人都不相信。但我心里是有底的。我凭什么?凭的就是人。30万的劳动大军和庞大的工程师队伍,这就是我的资本”。

 

抽言:在深圳,丰田经销商12家,本田经销商8家,比亚迪今年经销商20家,明年后还可能翻番,是其他品牌的2到3倍。如果按照20家店每年800辆的计划平均数,深圳将有16000台的销量,深圳全年销售汽车20万辆,其中轿车10多万辆,中低级市场占1/4,1.6万辆将占这个市场的大半壁江山。

 

抽言:比亚迪内部预计明年推出“498”工程,这是对应F3刚刚上市时的“798” 工程而言,指的是F3正常配置版官方价格拉到4.98万传说搭载BYD473QA型1.3L发动机的2010款F3将降得更低。

研究杀手:像乡镇卖微车一样在都市卖轿车—比亚迪魔诀

A3上市,A3网络随之启动,比亚迪的“千店工程”已经闭环

 

   超高速发展的比亚迪正在成为吞噬一切的巨大黑洞。

 

   一方面这个黑洞神秘不透明——没有记者能够进入比亚迪深圳整车基地的车间;除了提供给深圳市政府的神秘样车也似乎没有人能买到已经上市的F3DM双模电动车;同样没有人能核实比亚迪自行统计当月就销售万台数;更没有人能知道比亚迪电池技术突破的确切进程……

 

   另一方面,从10万辆→20万辆→40万辆的连年翻番,黑洞比亚迪正在成为吞噬竞争对手市场份额的可怕天体。以下是笔者对于比亚迪的杀手之谜进行的分析。尽管这是以客观专业的态度从事的市场解密,但由于不能得到比亚迪官方确切信息的支持,所以数据方面若有出入,请相关方面能予以职业理解的大度和气量。

 

“千店工程”和店海战术

   

    本月,比亚迪新的主力车型、定位于F3之上的中级车G3上市,A3网络随之启动。虽然比亚迪官方的解释仅是“为了达成这款新车月销售1万辆的目标,比亚迪也将为G3匹配新的A3销售服务网络”,但A3网络的完成有着更为重大的意义——它意味着比亚迪的“千店工程”已经闭环。

 

    两年前,比亚迪汽车渠道建设工作目标内定开始实施“千店工程”,具体包括网络覆盖率省会城市达到100%、地级市达到80%以上、县级市达到70%以上、总网点达900个、客户服务中心8个提供配件配送和技术支撑。

今天,比亚迪的“千店工程”已经基本完成,A1网、A2网和A3网已经建成近千家。因为最后闭环的A3网建成以后就要开店和保障供车,目前因生产能力所限车源供应不足,所以在G3上市前比亚迪用推迟验收的方式进行减速,拖延一些店的开店进程(新开的A 3网有成百家店没有验收),但是经销商的投资及营运费用已经发生,所以A 3网没有验收的经销商,此前是靠销售一些F3R维持没有验收的经销商的日常营运费用。

 

    高速扩店,网点多如牛毛,原因是单店数量需要支持比亚迪明后年80万辆的销售目标。

 

    去年以前,比亚迪网络发展速度不快,难以找到众多有资质的经销商,所以比亚迪销售公司将网络发展工作由网络发展部下移到层级最低、数量达几百人的区域经理,每个区域经理都有扩建新店的推荐权。今年,由于汽车销售的井喷,许多本来不做汽车的外围资本和投资者进入行业,比亚迪的高速扩店得以迅速推进。由于区域经理都有扩建新店的推荐权,他们全力动员新的兄弟哥们和新入行者加入系统,而新店的最后审批权决定于销售公司总经理夏治冰和几个副总,由他们根据整个系统的供车情况和布局密度来决定。

 

    经销商进入成本也很低,比亚迪的店面都不大,注册资金据称初步只要200万元即可入围。据了解,经销商建店交押金100万元,进的配件、物料大概100万元,但加上进车款,一共约要1000万元才能滚起来。按照比亚迪给经销商的利润空间1500元/台匡算(据经销商计算厂家,每台车能赚7000元左右),那么经销商根据单车利润以前大概要2年回本,现在估计要拖到2年半回本。

 

    在深圳,丰田经销商12家,本田经销商8家,比亚迪今年经销商20家,明年后还可能翻番,是其他品牌的2到3倍。如果按照20家店每年800辆的计划平均数,深圳将有16000台的销量,深圳全年销售汽车20万辆,其中轿车10多万辆,中低级市场占1/4,1.6万辆将占这个市场的大半壁江山。

 

     广开新店,使本来很多老店的利润大幅度降低,所以比亚迪对区域经理培训时有一个说法:“压得狠,销得快,赚得多”——在市场上,很多经销商压车接近百台,南京一家同时销售讴歌的经销商甚至压了200台车,因为资金成本的重压,经销商借不到钱只有杀价。而对于5万元价格区间的车,消费者对价格的少许波动都极为敏感,一降价,这家经销商就比其他经销商销得快很多。所以只要真的压车给经销商,经销商抛售销量“哗的一下”就出去了。

 

    到年底,比亚迪总部会给与销售数量不同的经销商级差很大的补贴,使得那些低价跑量的经销商赚钱。据说,东莞的一位经销商去年卖出了2000多台车,利润加年底补贴赚了很多,比亚迪就用这样的“财富效应”吸引鼓励其他经销商放心入网和多进汽车。

 

    但是,这种“压得多,销得快,赚得多”只是在外部环境一切正常的情况下才能正常循环。深圳的第一家店金千禧,第一年赚了200万元,第二年赚了600万元,第三年因为见到比亚迪高速发展经销商,无信心再持续滚动投入,提车款减少,将款项打到其他地方做投资,同时售后服务因场地局限只能外包给其它商家去做,所以今年几乎不赚钱,也因为不赚钱而丧失了拓展的积极性。于是,比亚迪就开始放新的鲶鱼(新店)进来。这导致在高速广开新店的时候,总部在布局上对经销区域难于进行明细划分的保护(或者刻意不去明晰保护),同时区域统一价格也难于协调(或者刻意不去协调),以便激起竞争。据一家回来后来决定不拿比亚迪品牌的内蒙最大经销商集团高管说:我们分析过,比亚迪的返利高过其他厂家:比如年终完成销量计划一般厂家也许给5%,比亚迪可能给15%,但是,“比亚迪不会让你那么容易结清的,它会再让你提很多车,再压再计提——总之不会让你获利离场的,做了比亚迪的经销商,你就只能祈祷中国汽车销售永远一年比上年增加30%-50%吧,每年跟他一起按这个加速度跑。”

 

    在比亚迪的网络规划中,A1网销售F3、F6、F3DM、F6DM、F8、M6、S6等车型;A2网销售F0、F3R、F8、L3、M6、Y6等车型;A3网销售F3R、F8、G3、G6、M6、T6等车型。比亚迪销售公司总经理夏治冰在执掌销售公司前是比亚迪集团财务高管,头脑冷静清晰,账算得很精细。为防止如此多的店都赚不到钱面临系统危机时,比亚迪的预案是,一个系统多种车型要确保一款车成为赚钱主力,如F3赚钱就可以支持A1网,F0赚钱就可以支持A2网,A3网要靠G3来支持。

 

    同时比亚迪储存了一些 “杀手车型”做战略后备队,如果出现一个系统主力车型卖不动将崩溃的时候,就放一款后备队新车进去。最近已经完成的一款新车是L3,也是F3同底盘的走量车型,暂时规划在A2网中,但如果有哪一个系统出现崩溃迹象,就可以用这款车来救场。根据夏治冰的说法,比亚迪未来每年不会低于3款全新产品的投放,要让经销商过三次年,天天像喝了蜜一样。

 

    或许是因为多如牛毛的网络,比亚迪已经不太需要老总的专访,不太需要很多的公关文章,就靠体系的力量,密集盯紧的区域经理和超低的价格,就可以使销量上升。在S8可折叠硬顶跑车上市的时候,王传福甚至夏治冰都没出场,只有销售副总经理在宾馆里请记者们吃了一顿饭就完成发布。

 

    今年比亚迪采取了一些新的做法,在千家店的同时,提出了千张报的策略。经销商提车的时候,每台车补贴500元;此后经销商每台车还可以再报500元/台的宣传费用。以在深圳的20家店,一家店600台车/年的提车量,就有1200万元的广告费用,足可以把深圳的几个大报纸都覆盖掉,实现报纸声音最大化。现在,比亚迪在华南已经采用每个网络用一个半版的方式一下做3个半版,形成了密集的广告攻势。

 

“千人销售公司”和人海战术

 

    比亚迪销售公司组织的大体框架是,销售公司总经理夏治冰统管多名副总,其中包含3个网络的3个分管副总(分别管A 1网,A 2网和A 3网);一个副总现在管200家店,未来将管400家店;副总下面是区域总监,一个副总可能平行管十几、数十个区域总监。

 

    与其它品牌不同,去年,比亚迪砍掉了十几个传统大区,现在的区域范围不与传统的大区划等号,区域总监不是“大区”,比如深圳、惠州、东莞各有一个区域总监,基本上每个城市或者每个地方有一个区域总监。

 

    区域总监的下面是区域经理,一个区域经理只管4家店,只要求区域经理把4家店锁死钉牢。在其他规范的4S店通过公司内部局域网的电子报表上报销售情况的时候,比亚迪是用区域经理死盯店的方式简单的进行控制。他们主要只做两件事,每天到店里去压车和数车。他们的激励机制是每压给经销商一台车50元,售出50元,一个人一个月的收入大约在7千到8千元(视地区不同有差异)。由于利益所在,每人分工又细,所以每个经销商的实际销量都隐瞒不过。

 

    在国内,由于人的成本很低,这样的人海战术、店海战术的销售方式导致比亚迪销售公司已有1000多人成为全国最大的汽车销售公司,现在仍在招人。王传福曾说:“我们现在有1万多名工程师,10万多名工人。今后工程师数量要达到3万以上,工人数量要达到30万~40万。我说2025年我们要做到世界第一大乘用车产销企业,很多人都不相信。但我心里是有底的。我凭什么?凭的就是人。30万的劳动大军和庞大的工程师队伍,这就是我的资本。”

 

     显然,市场网络的人海战术、店海战术是比亚迪研发制造企业管理战略在销售系统的翻版。

     在激励机制上,据内部人士透露,王传福几年前就提出,下属事业部凡年销售额达到30亿元就将业务独立出来,分拆上市。目前,比亚迪三个部分业务,包括传统的电池业务、汽车业务及手机业务此前已经进行过一次成功的分拆,电池业务及手机业务由一个上市公司变成了两个上市公司,而现在剩下的汽车板块桃子已经成熟,达到了上市的要求。这是一个包含深圳研发中心整车制造基地、西安制造基地、上海研发基地、北京模具中心等资产包,包含连续三年漂亮的销售递增数据,包含电动车题材和愿景,包含巴菲特的信心保障效应的大资产包。

今年8月底,比亚迪发布的半年报显示上半年公司收入161.32亿元,同比增长30%,实现净利润11.78亿元,同比增长98%。其中汽车业务的营业额比去年同期增长133%至88.77亿元,占比亚迪股份总收入比重由去年底的32%升至55%,成为比亚迪的第一大业务。

 

     去年比亚迪汽车业务实现毛利约5.04亿元,相比2007年的2.57亿元,接近翻番。今年7月,比亚迪公告拟向深交所申请A股上市,预计发行不超过1亿股A股,募资将用于发展锂电池、汽车、电动汽车、汽车零部件及组件(包括电子零部件及装置)和汽车零部件制模。由于2002年比亚迪股份(1211.HK)和2007年分拆手机业务的比亚迪电子(0285.HK)在香港上市时已经在公司内部创造了一批包括销售总经理夏治冰等骨干在内的千万富翁,所以汽车业务的分拆上市成为公司员工看得见摸得着的希望和有效的激励。

 

“498”工程和绝对低价

 

     据一位江苏经销商透露:比亚迪内部预计明年推出“498”工程,这是对应F3刚刚上市时的“798” 工程而言,指的是F3正常配置版官方价格拉到4.98万,并传说(目前很难以核实)搭载BYD473QA型1.3L发动机的2010款F3将降得更低

 

    现在,F3 实用型5.98万的官方指导价市场上经销商曾经有降为4.98万元(现已回升),但这是经销商的亏损促销价。若明年实施4.98万的官方指导价,比亚迪内部预计经销商促销价格最低将降为4.68万元。

同时,比亚迪准备将放在3网销售改型车G3(已上目录,将放上各种电子配置,成为较高定位),以便同F3进行错位互补,达到“伊兰特-悦动”的销售效果。如此众多的网络和这样的价格,如果这个“498”工程在明年推出,其他竞争品牌已经没有了呼吸的空间。

 

    因为G3、F3 (还有已经开发完成的L3)都是同一种底盘,这些走量的车型每月销量若都万台,那势必将大大压低配件价格。同时,比亚迪汽车单元有几十个事业部,最大可能地进行自行配套。按此前来自厂家的信息,比亚迪汽车产业群主要包括——第三事业部:汽车内饰件、塑胶模具;第十一事业部:整车制造;第十二事业部:车身模具;第十三事业部:含总体、车身、底盘、饰件、电器、试制等方面的研究院;第十四事业部:电动车、电机、电源、镁铝合金技术;第十五事业部:汽车电子、传动研发制造;第十六事业部:结构零件和底盘、非标设计;第十七事业部:发动机开发设计、生产;汽车销售公司:品牌推广、市场营销、销售大区、策划公关;汽车标准办:标准化管理;知识产权及专利情报室:专利研究;汽车及零部件检测中心:检测;汽车质量体系办:完善质量管理体系;供应商开发部:建立供应商系统;汽车产业办:规划、产业制度、合作、项目评估等。

 

     深圳龙岗比亚迪坪山基地基有发电厂和56座生产厂,两年前F3车载的液晶多方向车内后视镜、LED自发光的仪表板、CD播放器都是比亚迪自己生产加工,发动机电喷系统也是来自德尔福的授权由比亚迪自己研发生产,辅助EBD功能的ABS 刹车防抱死系统,同样也是出自比亚迪之手。同时比亚迪拥有自主开发的ABS,安全气囊,以及和韩国合资的摄像头工厂、量产的LCD工厂,可以自主研发ECU倒车成像系统。除了东安三菱4G 18发动机和变速箱之外,F3整车多数零配件都实现了自给自足,所以比亚迪宣称自己的价格优势是其他厂做不出来的。

 

     汽车的成本中包括了几块:一、车型开发成本、二、模具制造成本、三、技术转让成本、四、品牌使用费用、五、材料成本、六、人工成本、七、折旧成本。    一位在汽车业里打过几年滚的人这样对笔者分析F3的低价构成。比亚迪F3的车型开发成本几乎为0,因为它是从底盘、车身到内饰都是源于花冠,省掉了最少20个亿元的开发成本。F3生产50万辆则每辆车的开发成本少了4万元。

 

    模具制造成本方面比亚迪有自己的模具厂,正常按国际价格计算一辆成的模具开发成本为3亿元,估计比亚迪F3的模具开发费用只有1亿元,节省了两亿元的成本摊到50万辆上计算,每辆的成本少摊4000块。技术转让费方面,合资品牌技术转让费估计每辆车有5000元的费用。而比亚迪F3的技术转让费成本为0。品牌使用费方面合资企业,外方是要售品牌使用费的估计每辆车也至少要3000元。比亚迪不存在“进贡”问题,这块的成本支出为0。所以总的算下来比亚迪F3比同档次的凯越、伊兰特的成本应该低了3.7万元左右。

 

    至于人工成本更是比亚迪创业的看家本领,王传福走了一条“半自动”的中间路线——用大量的劳动力和必要的机器替代全自动生产线。对于因人力因素导致的品质问题,王和技术人员发明了大量使用夹具的方法,通过固定的终端,不管人手移动部件的过程是否偏差,但最终的结果仍可被限定在机械手的定位精度。比亚迪汽车初创收购的秦川汽车引进了德国DURR的涂装生产线、西班牙FAGOR的全数控冲压生产线、日本狄原的车身冲压模具和焊装生产线及日本万岁公司的汽车整车检验线,达成年产5万辆轿车的生产能力。按王传福的标准这简直是浪费。“一天做几百辆车还用机器手!”在后来扩大汽车产能时,比亚迪尽可能的使用大量夹具和人工以节省设备的巨大投资。就连生产线上的生产设备甚至也是比亚迪自己制造。汽车车间最庞大的设备——整车悬挂系统,就是比亚迪自己制造。目前,比亚迪汽车部门专门负责制造工厂的队伍达上千人。

 

    比亚迪的低成本在销售上也体现在各个细节。在刚刚结束的成都车展,比亚迪室内仅有不大的展场,但是室外做了2个大棚子;在今年深圳展场,比亚迪不停的谈判要对折价,拖着不签约,想拖到开幕,面对场地空着也是空着的时候用最低价格进来。但最后深圳车展组织方坚持原价,比亚迪只好进场,但是在连夜装场的时候与警卫人员达成了默契,第二天开馆的早晨,整个展场长达千米的地毯都贴满了比亚迪的不干胶,指示着比亚迪展场位置。

 

    或许,比亚迪的品牌力现在的确不够,但是在现代中国初级市场,不靠品牌而靠产品和绝对低价还可以玩上几年。因为今年有望从去年的20万辆成功提升到40万辆,比亚迪内部呈现出高度亢奋的气氛,普遍认为若产能跟得上,销售目标明年可以设定70万辆-80万辆(若F3每月2万辆,F0每月1.5万辆,G3每月1.5万辆,总共就是60万辆),夺得自主车型第一志在必得。比亚迪汽车销售公司副总经理王建钧说:“我们有充裕的时间去提前实现王传福总裁去年提出的2015年成为中国第一车企的目标,也会积极朝着2025年成为世界第一迈进”。

 

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敬佩与质疑:以乡镇卖微车的方式在城市中卖轿车:近路还是长路?

 

   研究杀手:像乡镇卖微车一样在都市卖轿车—比亚迪魔诀

出身于IT行业的比亚迪移植了IT行业、快消行业的销售、制造、供应、研发战术,不按汽车界的常规出牌,这体现了年轻比亚迪的勃勃锐气和王传福真正的企业家创新精神,但是,独特也带来了争议:它的可持续性在哪里?

 

    比亚迪之所以让人觉得诡异和不可思议,是因为出身于IT行业的比亚迪移植了IT行业、快消行业的销售、制造、供应、研发战术,不按汽车界的常规出牌。作为自主品牌棋手奇瑞的后继公司,他们迅速学习奇瑞的分网等创新模式并发挥到极致,同时注意避开奇瑞走过的弯路。上述千人销售公司、千店工程、498工程:人海战术+店海战术+绝对低价的做法,按一位做过微车销售老总的高管分析,实际上是把乡镇销售微车的方式搬到城市中,简单、粗蛮、不守规则但有效。

 

    许多人认为,比亚迪高速发展的未来在于电动车,但是这种连年翻番的销售模式即使传统车型作为独立单元,比亚迪也已经令直接竞争对手为之窒息、合资轿车厂家为之震颤——若去年20万辆、今年40万辆、明年80万辆(比亚迪内部称之为“蛙跳”),等于一年就干出了一个东风日产或者上海大众。

 

    但是,20万辆→40万辆→80万辆……,这样的连年翻番的能否延续?显然这样的几何增长不用几年,比亚迪汽车不但会成为全球第一,还会比地球上的蚂蚁还多。所以,一位做过微车销售老总的高管认为,比亚迪的瓶颈和天花板将在年销50万辆的时候出现。同时由于这样的弥漫性发展难以顾全经销商利益,会给销售系统埋下重大的隐患,也给做品牌提升的厂商留下了市场空间。但他也感叹:到目前为止,比亚迪的这种不按规则出牌的战术仍然值得重视。

 

    比亚迪的销售战略并非一开始就成竹在胸,而是一边学习、一边进化、一边实践,越来越自信和越来越体系化的过程。在开始,店铺投入不大、投资不多等各种“比亚迪战术”甚至是被逼出来的——因为刚刚起事时要拉人入伙很困难。夏治冰说:“相比很多大企业,我们是‘小打小闹’,一个市场一个市场地去打,我们考虑的是一个村一个村地去打。为什么我们没有去搞‘全球上市’,因为我们要搞更实在的‘全村上市’。”

 

     作为一种颠覆性的销售策略,比亚迪在“游击战争”中摸索出来打法值得重视和研究。同时,比亚迪在已经完成的从10万辆→20万辆→40万辆产能提升过程中的保供、物流、生产组织方面的策略同样值得尊重和仔细研究,但这已经不是本篇研究性综述的涉猎范围。

 

    比亚迪的秘而不宣和的“独狼”企业个性密切相关——因为在零部件配套、电动车研发等多项其他企业展开频密合作的领域比亚迪都是自己完成,其与同业同行的关系很大程度上是“在非专利保护覆盖的领域”多掌握运用别人的而尽量使自己的不为别人掌握运用。所以,一般而言,比亚迪极少合作伙伴也无需交流,其行为也难以为外界揣测。但是,比亚迪的凶猛攻势和人们对比亚迪原创市场策略的逐渐了解(包括本篇“杀手调查”所做的探寻和努力)将会对国内汽车业产生地下核爆那样难以看出的震撼。

 

     而发自竞争对手们应对和反攻,或许将使中国汽车营销史上“4S”店大行其道的时代渐渐告一段落,“2S” 店、城市社区店、(铃木式)量贩店将自此开始进入加速发展的时代。  (ABR特约观察员李潮)

 

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