第三篇
结果：企业员工的自我责任启蒙
——突破“企业越做越大，老板越来越累”的成长困境！（上）
一、为什么企业越做越大，老板越来越累？
“三分之一工作，三分之一旅游探险，三分之一参加社会活动”。“如果我不在，万科管理得很好，那才说明我的成功。”
企业老板，做到这种境界的不多，更多的是被企业牢牢困住，企业越来越大，老板越来越累。企业离不开老板，只要老板离开，企业就会出现问题。事情，只有搞到老板那里，才有实际进展。老板仿佛万能钥匙，所有企业中的锁老板都可以开，但问题在于，同时开几把、几十把时，老板怎么办，企业怎么办？
为什么王石可以好整以睱，为什么中国更多的老业老板陷入企业管理的泥潭，而无法自拔？
1994年，万科在确立以房地产为主业后，公司开始进入了成长期，万科也步入了长达20年的职业化之路，1998年，公司推行了“职业经理年”，王石以及万科一直以来坚持“对人永远尊重、追求公平回报和牢记社会责任的”价值观，坚持职业化底线。他领导的万科职业经理人的工作理念的第一条就是：1、勇于承担工作责任，有进取意识。包括万科提出企业公民，是对社会责任的进一步阐述。正是万科的责任系统（公司对社会、对员工的负责和员工的自我负责和对公司负责），使万科的管理建立在牢固的基础之上，成不了万科，也成就了王石。
王石在谈到企业公司时，说明了这样的观点：“我清楚地记得，两年前我到北京首次领取“企业公民”奖项时，发表了一句感言，我说对我来讲“企业公民”这个词很陌生，但是万科却站到了最佳企业公民的领奖台上。后来，通过上网查资料、请教企业专家才知道企业公民是什么，广义而言就是承担企业对于社会的责任。的确，万科本身的企业文化、公司治理和道德价值观与企业公民的要求不谋而合。在万科对“企业公民”还一无所知的时候，我们已经开始做企业公民该做的事了。”
而也正是这种责任系统的缺少，造成企业越做越大，老板越来越累的现象。企业如一条大船，如果只有船长一人负责，无论这条船如何设备如何选进，流程如何完善，这条船也必定会迷失在茫茫的大海之中。
职业化的底限就是自我负责，在这个基础上，才有公司责任系统的存在。
这与其说是王石的社会责任，不如说是万科二十几年来职业化追求的结晶，没有企业内部的员工的自我责任，如何实现企业的社会责任？
所以，当我们用万科的这种标准来重新看企业的管理问题时，我们发现我们的管理就缺少的就是这一部分，企业缺少责任系统，而责任系统的最低端，就是员工的个人责任。
市场经济所带来的最大冲击，就是社会责任系统的形成，你不是在计划下的亦步亦驱，然后做好，做坏有国负责随担。而是你在市场经济下的完全责任，你对自己负责。但反观企业内部，员工工作为了公司，为了老板，甚至说是为了客户，如果员工工作不是对自己负责的基础，这种责任系统其实就是一种泡沫，他会轻而易举在某一时刻灰飞烟灭。
二、制度与流程是企业管理的归宿吗？
1、为什么国外优秀的管理到了中国并不管用？
当面对中国企业的管理现状时，药房多是流程、机制、制度管理等等，这没有错，但关键在于制度的覆盖面太广，关键是从哪一个角度来建立起中国公司的制度化？
结论是：制度的起点，中国没有任何国外的优秀公司可学，因为他们不存在建立员工自我责任的必要，他们的制度化就是建立在这个基础之上的。员工的自我责任，在家庭教育和学校教育中，就一经解决。而在中国，这个教育的责任，要有公司来完成。
所以，为什么我们学国外的管理，往往就变了样，不是外国的管理方式不好，而是我们的前提出了问题，就是我们假设中国的员工是自我负责的。
正如海尔张瑞敏所刘：现在，我们还经常听到有人说“在家靠父母，出门靠朋友”，引申下去还要“靠单位、靠熟人、靠关系”等等。很多人就是在“靠”，一直“靠”到企业倒闭也没有想到去独立创业。这种“靠文化”反映了一种被动的人身依附关系。2002年，张瑞敏在海尔纪念“五四”大会上说：“西方有句话，天助自助者”，我们缺少的就是这种精神。
所以，我们就可以理解了为什么张瑞敏要建立市场链：市场经济和计划经济的区别在哪儿?我看就在这儿。计划经济是上边什么都锁定好了，你来干。市场经济是你自己到商海里去竞争．什么办法你都会想出来。市场链的核心就是建立员工的自我责任。通过员工的自助而公司的天助来打造强大的海尔。
所以，我们也就理解了万科开始在2006年着力于三件体现“企业公民责任”的工作——推广廉租房建设、设立专门用于居民旧村落保护的基金和推进节能环保运动，这种社会责任的承担，是公司内部责任的体现，并将最终进一步推动公司内部责任的加强。
所以，也就可以理解，为什么ISO到了中国，就成了门面？因为我们的员工、我们的企业、我们的领导者缺少自我责任，我们需要外在的检查来达到，但可惜的是，而ISO的检查者（年审）要靠收费维持生存，检查也成为了一种过场！
2、在公司，自我责任的结果是对别人负责
一位中国留学生有一回去朋友家做客，吃饭时朋友8岁的孩子用一小快面包逗小狗玩，狗玩起来撞翻了他手中的盘子，盘子碎成几块。男孩对父母说：“你们看见了，是小狗打碎了盘子，不是我的错。”这时，父亲过来叫男孩离开餐桌到他自己的房间里去，想想自己究竟有没有错。十几分钟后男孩走出房间说：“小狗有错，我也有错，我不该在吃饭时逗狗，这是你们多次对我说过的。”父亲笑了：“那么今天你就该为自己的错承担责任：收拾餐桌，并拿出零用钱赔这只盘子。”男孩同意了。
我们现在假设：小男孩和小狗都是公司员工，这种事情恐怕在很多公司都发生过，每个员工、部门都强调别人犯了错，而我们的管理者，往往只看到一面责任，而忽视了另一面的责任，从而慢慢的纵容了这种风气和习惯。
从小男孩角度看，不在吃饭时逗狗是对自我负责，但结果确是对别人负责，不给小狗这样的犯错机会。
“协调”之痛——为什么越协调，协调越多，领导陷入泥潭？
“责任”之痛——为什么有功劳，大家抢，有过错，大家跑？
“苦劳”之痛——员工工作不到位，却很辛苦？惩，与心不忍；奖，与理不合，如何选择？
而在公司，每一名员工的自我责任都是一个齿轮，所有自我责任相互咬合，从而才能向客户提供有价值的产品，任何一名员工的自我责任不到位，都会造成公司管理的混乱，无法完成客户需要的产品服务。
所以，因为没有自我责任，所以需要领导的协调，因为没有自我责任，所以产生责权不明，功劳，大家抢，有过错，大家跑？，因为没有自我责任，所以没有客户评价标准，产生“苦劳”之痛。
而自我责任不应该是一种机制，而不是一种说教，应于实际工作结合，而不应是一种理论。
结果，就是自我责任的量化和系统化工具。
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