维新中国管理研究院·【企业运营管控项目】项目札记系列文章二
责任·动力·工具·规范
——经营式管理的四个操作要点
维新咨询事业部副总经理 高级管理顾问 杨发文
从管理到经营，本质上是讲管理者的首要任务是在建立一种机制，让团队的每一个成员成为市场主体，对工作负起真正的责任，这样企业内环境市场化，才能在市场化的外部环境下生存和发展。从而使企业由老板一人驱动或高管几人驱动变为员工驱动。
那么如何实现这种经营式管理？
根据我们在项目或企业内训过程中的经验，我们将企业由管理到经营过渡总结为四个要点：即责任、动力、工具、规范。
一、员工自我责任启蒙
１、请对你的垃圾负责：为什么企业家报怨“职业经理人”不“职业”？
我们看一个流传很广的故事：
第二天一早，老太太问：花瓶的碎片哪里去了。年轻人以为老太太想将碎片珍藏起来，不好意思的说：当作垃圾仍了。
老太太焦急地拿来一个厚实的袋子，亲手将花瓶碎片从垃圾中一点点拾进袋子里。然后又拿笔在袋口空白处写下：“有锋利碎片，请小心！，别伤手！娜丽·汉瑟。”然后，汉瑟太太满脸微笑地说：“孩子，这样就可以了。我们得为我们的垃圾负责，如果伤了别人的手多不好啊！”
为什么在国外生产的汽车，同样的零部件到中国组装，性能就大打折扣，我们想，同样的道理使然。
在企业，我们的员工缺少的正是这种责任感，第一，我们甚至对自己都不负责；第二，我们更少的对别人和企业负责，企业是老板的，工作是给别人，工作应付了事。花瓶打了，收拾了就是。至于损失多少，如何避免再次打碎花瓶，如何善后，往往只能等老板过问。但老板一是只有问题大的足够时才知道，二是知道了，也管不过来。
２、从宗法制的文化传统到企业中的人身依附
为什么中国员工在企业中缺少这种责任感？
中国文化传统一个典型的特点是宗法制，以宗为法。你是王或是皇帝的亲属，就高人一等，正所谓一人得道，鸡犬升天，中国靠这种人身关系构筑了整个王族的管理体系。而中国虽然有过以商业关系为纽带的资本主业萌芽，但那时的商业关系和竞争，“并非商业组织之间的“效率竞争”、而是“人际关系”和“商机”的竞争”，是这种宗法制从政治到经济的遗传。而到了市场经济中的企业内部，这种宗法制就演变为熟人文化和公司政治。下属以上级为宗，中层以高层为宗，高层以老板为宗，很多企业看上去，仿佛成为一个个独立的王国，老板成为企业的国王。
所以，企业自然成为老板的企业，员工依附于老板，老板说什么就做什么，取娱于老板和上级成为第一要务，员工不是对自己负责，对工作负责，而是对人负责，如何搭建自己企业内的人脉。
在这样一种意义上，员工已经失去自由，如何做好工作本身的自由，这种宗法制的影响如同鬼魅一样，让员工做事情是一看二等三通过，而没由了自由，哪里还有责任可言，就如同奴隶，而奴隶又怎么会有责任？
３、没有员工的自我责任，管理就如同建在沙滩上的大厦
没有员工的自我责任会怎样，最近正好有一则可笑又可气的实际案例，最好的说明了无责任的公民，对社会是怎么的一种影响：
孩子当街被抢，全民皆惊！
12月8日12时许，女事主袁某向深圳市沙河派出所报案称：其上午9时50分许抱着三个月大的儿子从桂苑小区家中外出，到附近的汇雅苑小区散步。11时许，从汇雅苑小区西门离开，沿着沙河东路人行道往南的方向准备回家。当其抱着小孩行至沙河东路与石洲中路红绿灯路口斑马线处等红绿灯时，一辆在石洲中路上由东向西方向行驶的黑色轿车停在事主旁边，车上下来一名穿黑色夹克的男子突然从其手中将小孩抢走，之后快速回到车上，坐车往沙河东路由南向北方向逃走。事主急忙乘坐窗出租车追赶，由于其近视，没有看清作案车辆的车牌，因此，在追到沙河东路时，作案车辆就脱离了视野，事主一直追到香蜜湖路段时，嫌疑车辆已不知去向。
案件告破：母亲袁某自导自演疯狂闹剧
女事主袁某瞒着丈夫带着儿子找到前男友孙某，并开始与孙在龙岗区坪山镇姘居，此段时间，袁对其丈夫谎称暂居其姐姐家。2006年8月，袁某又产下第二个儿子，其夫完全被蒙在鼓里。9月，袁某又带着两个儿子回到了丈夫身边。当婴儿约2个月大时，袁发觉其长相与其夫相去甚远，且越来越与孙某相似。因害怕丈夫有所察觉，袁某决定将婴儿送交孙某抚养并征得了孙的同意。
12月8日上午9时30分，袁某抱着儿子从家中外出，在购买了一些婴儿用品之后，于10时30分从汇雅苑小区正门进入，又从北门离开，此时孙某开着私家车在北门门口等候，接上母子二人后，随即朝其姐姐家福田区香梅路宏浩花园出发，到达目的地后，袁某独自回到家中，婴儿则在孙某姐姐家寄养三天后，被转移到孙某母亲家中。袁某回家后由于害怕丈夫质问，便谎称小孩被抢并向沙河派出所报案。
如何避免这种问题的发生，简单的办法就是增加一条法律，凡有此种行为者，死刑。
然而，治法有限，而情事无限，再多的法律，能涵盖社会所可能出现的全部情况吗？显然不能，我们一向有一种传统，上有政策，下有对策，公司的法治如何对抗得了员工的“聪明？就如同事主一样，她会想尽一切办法，而趋利避害，即使你可以做一项制度来制止这种情事的发生，但恐怕管理成本过大。
所以，作为一个社会，如果公民不能有最基本的社会责任心，法治不能根本上解决社会的治理问题，同样，作为一家公司，如果员工连对自己都负不起责任，你如何又能期待他对公司负责，对老板负责，对同事负责。
没有员工的自我责任，公司管理就如同建在沙滩上的大厦。
二、动力第一，方法第二——“老板，我要给你一个结果”
1.
每次到机场，我都会为企业家感到痛苦，太多的管理书籍，太多的培训光盘，太多的管理理念、太多的企业治理方法！管理市场就如同T型台，你方唱罢我登场，面对已经令人头痛的企业管理现状，现在又要面对大海捞针般的选择，企业家何去何从？
同样的问题也困绕着我们的某些家长：孩子学习不好，请家教，买参考书，还是换所学校？
到这里，就隐约看到答案了，孩子学习不好，首先不是方法问题，多半是动力问题：在给家长学。企业问题，首先解决的决不是方法，而是应该关心这些企业问题的人，他们是不是真的关心，是不是努力的寻找方法。
2.
从外部环境看，市场竞争激烈，客户需求个性化，这就要求企业的产品能够快速的到达市场，并能够对市场信息敏感，而在企业内部，员工希望个人获得发展和尊重，员工比上级更了解他的工作，在这种情况下，由上到下的方法很可能于实际不符、或者由于方法是强压的而导致执行人对方法进行对抗。而且长此以往，执行人往往对工作行动热情，等待上级的方法，甚至产生换位现象：老总寻找方法，执行人评价老总方法的好坏。从上到下都是一片报怨之声。
而在我们接触到的众多企业客户中，解决方法往往是针对一时一事，但往往是掩盖了表象，而没有解决实质。要么是解决了此问题，却有更多的问题涌现。所以，企业管理的机质不应该是反应，即对一个个问题的被动处理，而应该预应，对企业问题主动的预防，避免挂失的发生。亡羊补牢固然可以防止更多的羊丢失，但看住羊不如“看”住人，如何建立一套动力机制，让看羊人自动自发的去避免亡羊才是根本。
3.
当企业通过一定方式，建立起员工的自我责任之后，就完成了公司运营这座大厦的选址，而动力系统的导入就是地基。
为什么我们总是发现一方面企业有些损失总是反反复复的发生，企业的管理漏洞总是止不住，老板和管理者疲于奔命，而另一面，员工没有成就感，工作成为完成差事，员工流失率增加。问题就在于我们像对待自己的孩子一样，我们将重点放在了怎么做（HOW）上，而不是动力（POWER）上，结果往往事与愿违。
所以，不做H，先做P应该每一位企业家和高管应该遵守的第一规则，因为，没有动力的企业运营，无疑就是一座没有地基的大厦，无论你的外表如何完美，倒塌都是一种必然。
三、由工具而行为，由行为而习惯，由习惯而规范，由规范而动力
——建立公司管理的良性循环
１、有了正确的选址和坚实的地基，盖起公司管理的大厦我们还需要什么
就如同大厦需要钢结构一样，企业管理的大厦，需要的是制度化管理。但问题在于，中国企业的制度化管理多半是外强中干，制度化要么流于形式，要么成为强权的工具。
那么，如何真正实现企业的制度化管理？
制度化管理的本质在于让员工能够正确的做事，制度如同电脑程序一样，只要输入正确，就会有正确的输出。而问题在于人不是电脑，他有自己的思维，每个人都希望做事情时能够打下自己烙印，希望发挥所长，希望证明自己。于是就出现了问题。
人不会对制度忠诚，因为人是思维的动物。但人对习惯忠诚，人的活动80%以上受习惯控制，而并不是思维。就比如每天起床，我们不会去思考先穿衣服，还是先穿裤子，也不会下床先用左脚着地，还是右脚着地。
所以制度的着眼点不在于事，而在于人，因为你不论建立多么完美的对事的制度，你都无法对抗人的思想，他总会找到一个对他有利的方式，然后将制度消化于无形。
而着眼于人的切入点就是习惯。制度的建立事实上是员工共同的工作习惯的行成过程，如果制度化没带来公司文化的形成、员工工作习惯的确立，这种制度就是一种死制度，而没有话起来，起到真正的作用。
所以，当我们看世界级公司的员工，第一感觉就是他们有些“傻”，因为他们身上已经烙上了所在公司优秀的公司文化和习惯，这是这种“傻”制造了他们的卓越。
那么，接下来的问题就是，如何将制度变成习惯？
习惯往后走是做事方式，往前走是行为。按照固定的做事方式表现出来的行为就是习惯。所以，建立一种习惯最简洁的方式就是使用工具，不断的使用工具，事实上就是不断的用反复的行为来形成固化的做事方式。就像我们咨询师一样，经常用电脑，到公司第一件事就是打开电脑，而不论当天的工作是否与电脑有关。
２、要事第一，建立要事的固化工具
没有一个人会一夜之间会形成一套良好的优秀习惯，公司也是如此，公司最重要的事情是什么，就从什么开始，比如各部门沟通之间有问题，总是配合不好，所有的事情都只有搞到老板这里，才有结果。那么，我们要做的事情就是，建立一种什么样的工具能够解决这样的问题。设置这样的工具，然后让他们反复使用，于是，相互配合的习惯就一点点养成，具体化的制度就获得了真正的尊重和遵守（详细见后面的案例）。
所以制度化的第一个要点就是要事第一，并用固化的工具让员工执行起来，通过对工具的执行，建立起规范。
３、低标准，死要求——让工具活起来
为什么制度化总是开始是轰轰烈烈，但最终都归于沉寂？
我们接触的很多企业，制度化的一个问题就是好大喜功，制度做得很完美，一开始从老板到高管，热情很高，但执行起来，有这样或那样的问题，然后随之而来的就是一点点退让，直至放弃。
为什么商鞅变法从移木立信开始，为什么军队训练从简单的站军姿开始？道理很简单，这些最容易做到。从易到难，从树立制度化的公信力开始，公信力建立起来了，制度的执行自然就变得容易多了，这就是低标准，死要求。但在实践中，很多企业做法完全相反，标准很高，但结果呢，要求不严，遇见一点困难，制度就拐弯走，于是制度也就自然不是制度了。
４、制度化管理与人性管理
企业家经常会问我们，制度化管理如何与人性管理达到和谐？
制度化管理事实包括四个层次：书面化、公示化、执行化、习惯化：制度需要用书面作载体；制度需要让相关人员知道、了解；制度是用来执行的，制度不是用来讨论的，制度需要通过这种执行；一点点的形成员工的习惯。
那么，在制订制度时，人性化必须遵守的原则，制度应该在员工、公司、客户之间做一个平衡，应该是三者的交集。制度制订后，应该向员工进行培训、讲解，让员工理解制度，甚至允许员工提出反对意见，这也是人性化的。而在执行层面，制度就是法治，没有人性可言，因为制度的铁血执行就是对所有人最好的人性化，就如同法律一样，对违法犯罪的姑息，就是对守法公民最大程度的不人性。而企业中，在制订制度时，往往考虑单极利益，公司利益至上，然后也很少对制度培训进行培训甚至将制度束之高阁。结果在执行中，就变得手软，开始“人性化”，于是制度的公信力丧失，一点点流于形式。
所以，由工具而行为，由行为而习惯，由习惯而规范，而公司管理越规范，员工越有动力，越有动力，自我责任越强，自我责任越强，就会主动的制订更多的管理工具，从而使公司的管理走上良性循环。
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