我整理的第二个方面是有关花旗银行公司银行行业部的设立过程及遇到的问题。花旗银行最早是一家为大企业服务的银行、为大商业服务的银行、为华尔街服务的银行、为全国各地的银行服务的银行、为政府服务的银行，说到底是一家公司业务银行。

    1950年代以前，花旗银行的组织架构基本上是按照地理范围的思路来设置专门的银行部门，但在1950年代期间，开始尝试改变过去按地理范围来划分的“块块”模式，成立了“专门行业组”，按“条条”来组织业务推动和管理。第一个专门行业组是石油行业，它的运作取得了很大成功。但由于极力坚持按地理范围来设置机构的“全国部”官员们强烈抵制的原因，最终没能在全行更广泛的范围内来实施这一组织架构。一直到1969年1月1日，新的组织架构开始实施，公司银行业务集团和商业银行业务集团分别按照行业来设置其内部机构。由此，花旗银行最终走上了行业专家化的发展道路，不同的行业或分类的专业市场就成了花旗银行国内银行业务重组的最基本的原则和依据。

    公司银行业务集团承担着花旗银行的规模较大公司的银行业务和关系的处理。那些小规模的公司，主要分布在纽约地区，当时划给了商业银行业务集团来管理。但由于这种细分并没有扩展到跨国公司或海外市场中去，花旗银行国际银行业务部仍然存在，有一个问题就不断变得更加严重，这就是花旗银行与那些大型跨国公司关系维持的职责现在被打碎了，分散到公司银行业务集团、国际银行业务集团里去了，现在没有一个业务单元或银行官员从整体上来承担维持这种关系的职责。在不同的时间、不同的地点有多达20-40位花旗银行的官员在为同一家公司帐户服务着。因此，很紧要的一个任务是要采取措施去协调这些官员的行动，把他们导入到花旗银行作为一个整体的最佳利益的轨道上去。花旗银行于1969年针对那些最大的跨国公司客户采用了一套“世界性的帐户管理体系”。在公司银行业务集团里专门设计了一种职位，为每一个大客户指定一位银行官员担任其“全球帐户经理”，他的职责就是从整体上去协调花旗银行对这家企业的全部业务关系和各种活动。这实际上就是一种专门的“客户经理制度”。

    在将一部分银行的规模最大和声誉最好的公司帐户转移到专门行业组的过程中，花旗也遇到了很大的阻力。在花旗银行内部，有很强烈的势力来反对这种转移，特别是纽约市区的各分行，它们已经拥有很大的石油企业帐户，这些企业早就同它们在做业务了。现在要把它们转走，无疑是在挖他们的“心头肉”。不过这些问题很快就消失了。这个新的业务单位——石油行业组没有花多长时间就显示出了自己的力量，由于他们是石油方面的专家，过去分行不能做的贷款，他们能做，而且风险把控得很好。到后期的时候，专门行业组所发放的贷款已占到整个花旗银行国内商业贷款总额的三分之一，而这种贷款的增长又差不多有一半来自于石油行业的帐户。

    从那以后，花旗银行按行业“条条”来组织业务运行的做法就成为一种固定的模式。

    从花旗银行和其他西方商业银行的情况来看，银行业务运行模式从地区块块向业务条条的成功转变，必须具有几个前提条件：

    1、科学技术发达、通讯手段先进，不同地区之间的联系要没有时差，没有阻隔。伦敦地区股票市场的负责人坐在自己的办公室同远在纽约、新加坡的交易员的联系就像他们坐在自己隔壁的办公室一样，随时能够找到，指令随时能够传达到并被准确地执行。

    2、全行有一个统一的数据仓库，有一个完备、先进的管理信息系统，全行的各种资源能够充分共享，任何管理人员，只要打开电脑，对其主管的业务信息，包括客户资料的最新信息，与银行往来记录都能完整、准确地反映出来。

    3、全行有一套科学的核算系统，成本能够准确地记录和计算，能够科学合理地分析，行内资金转移定价要科学、准确，各地区、各业务、各小组、各个人、各个客户的成本和利润核算要细化到最小微观单位。资源的占有、收入的创造都要合理计算，贡献要准确度量。

    4、全行要有一套科学的考核、评价体系，要能够准确地度量每个机构、每个人的贡献度，对其各自应承担的职责和实际发挥的作用要有准确的界定，相应的奖惩制度要要配套。

    5、全行各层次的干部素质要相应地提高，业务系统的指导要能够达到既定的高度。

    6、政府的管理体制、税收体制、监管部门及其地方分支机构对商业银行的管理体制和监管办法也要作相应的改革。