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中国建筑行业7大怪现象

(2009-09-15 10:35:16)
标签:

钢筋

建筑

施工

土建

分类: 专业文章

中国建筑行业7大怪现象

——建筑企业信息化问题探析之一

姚远生

 

中国制造业实现了精细化管理,实现了集约化管理,实现了信息中心、数据中心、决策中心、利润中心向上移,向总部集中,而为什么中国建筑业却完全相反?建筑企业规模扩大只是由分散落后的小舢板捆绑成所谓的大企业,而不是打造集约化经营的真正的大企业。为什么中国建筑行业坚持采用落后的生产组织方式和落后的运营管理模式?今天,在建筑行业仍然非常流行公司挂靠制、公司承包经营制、项目经理承包制、包工头承包制……这些企业组织制度和经营管理制度代表先进的生产力吗?

在走访了一些建筑建筑企业,并请教了一些内行人士和专家之后,本人感觉到,在建筑行业中,存在着很多不太符合经济学规律或与其它行业不太一样的现象。在这里整理出7种来,供业内人士讨论和批评,并请行家指教。

 

1、建筑行业的利润率低于其它行业

 

中国建筑行业从运营管理模式上看,直到最近的前些年仍处在计划经济时代。而在这两年,以前那种只要拿到项目就可以赚钱的好光景已经一去不复返了,行业的市场经济时代开始了。现在整个行业普遍的利润率降到了12%的水平。而其它行业的社会平均利润率为67%的水平。难道建筑行业的利润率就应该低于社会平均水平?显然不是,如果是这样,就违背了经济规律。

为什么建筑行业的利润率比其它行业的低?最根本的原因是中国的建筑行业还没有学会精确的控制成本。因为严格控制成本,提高利润率,提升企业的核心竞争力,必须首先实现精细化管理。而中国建筑行业精细化管理的时代还没有到来。

我们在很多的施工工地都可以看到,外行管理、外行施工、材料管控流程漏洞百出、内部采购腐败、低水平浪费现象俯拾即是。同时在整个行业中确实也广泛存在着这样的现象:招投标腐败、恶性竞争、工程款拖欠、偷工减料、豆腐渣工程、质量事故、道德沦丧的问题频繁出现、行业赢利水平整体下降。这些都是中国建筑企业当前面临的挑战。

在中国,第二产业中建筑行业以外的其它行业,几乎都早就通过实施信息化管理,实现了精细化管理和集约化管理。比如整个制造业的规模企业都实现了精细化制造和集约化管理。为什么整个建筑行业仍然普遍处于粗放化和分散化管理的阶段?到处都是混乱、大量浪费、不透明、信息不共享、腐败滋生、质量事故频发……

建筑行业以清单计价模式取代定额计价模式,意味着中国建筑行业开始从计划经济走向市场经济,标志着成本优势成为建筑企业核心竞争力时代的到来。建筑市场竞争要素(上游关系、政府关系、垫资能力、价格优势、质量保证等)中价格优势将越来越成为最主要的竞争力。

建筑企业必须适应市场的这种变化,围绕成本管控来建设自己的企业核心竞争力。很多企业对此显然认识不足,准备不足,在市场竞争中措手不及,败下阵来。现在已经到了需要改变观念、跟上时代的时候了。

 

2、建筑企业规模越大效益越差

 

中国很多建筑企业比10年前、20年前,承接的工程量、企业规模和业务量增加了十倍、几十倍、上百倍,但是管理方法却仍然没有什么明显的变化。致使企业的管理水平严重落后于企业规模发展的要求。

企业的产值从几千万提高到几十亿,再提高到几百亿、几千亿,我们的建筑企业家们甚至还没有来得及思考,传统的管理模式需不需要突破?控制方法是不是需要转型升级?过程管理的信息化是不是企业发展的内在需要?

因此,在建筑行业中存在一个怪现象,大企业的利润率往往比小企业的利润率低;公司的利润率往往比项目承包者的利润率低;项目部的利润率往往比包工头的利润率低。难道采购10万吨的钢材比采购1000吨的单位成本高吗?难道大型施工企业就应该不如包工头更赚钱吗?种种这样的问题甚至都让人无法回答清楚。

在其它所有的行业中,都是随着规模的扩大,平均成本下降,利润率上升。这是因为规模采购使原材料成本明显下降、协同管理和资源共享使单位固定成本下降、经济学的学习曲线效应使企业的总成本不断下降等等因素在起作用。

在没有实现精细化和集约化管理的情况下,大多数建筑企业的表面上的规模扩张,并不是实力的扩大。很多大型的建筑企业并不是航空母舰型的企业,而只是一些捆绑在一起的小帆舨而已,并没有因为规模扩大而提高核心竞争力,这样就并不能够获得规模经济效益。这样的组合,不但没有实现系统的互补、协同和优化,反而增加了内部的摩擦、消耗和混乱。

因此,使成本在内部各个环节之间加大,而且使企业利润在层层组合的接缝处流失,被层层截留和重新分配了。在形成总公司的最终利润之前,子公司、项目部、项目经理、材料人员、分包方、供应商等各个环节都要提前参与灰箱甚至黑箱分配。这是建筑企业利润率低于社会平均利润水平的背后真相。其实,汇总起来的总的利润也不会低于社会平均利润水平。

 

3、建筑企业信息优势向最下层集中

 

建筑企业目前的管理模式,是明显弱化总部职能的一种模式。项目部把控能力比公司强,下级企业比上级企业掌握更多信息。而集约化的管理则要求强化总部的信息职能,通过实现信息化促进总部职能的强化。只有总部的信息职能加强了,才能够为项目部提供实质性的支持和服务。

在建筑企业中,施工组织、决策、实施、执行、预算、采购、技术方案、库存、加工、组装、信息管理、结算等等,这些决策环节、执行环节和信息处理环节都在现场,实行人海战术,近乎于刀耕火种年代的生产组织方式。

在这种生产组织方式中,信息优势向管理层级的下层倾斜。越是底层部门,一线执行人员,越具有信息优势。采购员掌握的价格信息比项目经理全面、准确,并且掌控着更大的自由运作余地。项目经理由于掌握更多的一手信息,比公司拥有主动权。分公司、子公司又比总公司拥有个更多的信息优势。

 

利润中心不是在集团总部,而是下移至下属公司,再从下属公司下移至项目部。在项目部里面,很多重要岗位的人员分别独自掌握很多核心成本信息……与现代企业发展模式相反的怪现象。

沃尔玛、海尔,随着企业规模的扩大,管理数据向总部集中,信息中心上移,总部管控能力加强,总部决策能力由于信息优势而放大,利润中心上移,在学习曲线的的作用下,总的生产成本下降。沃尔玛全球的分店,海尔全球的工厂都是生产任务执行中心,而非独立的采购决策中心和利润决定中心。只有这样管理,大企业才能够成为真正的航空母舰。只有这样管理,才能够实现规模经济,才能够把成本降下来,才能够提高利润水平,才能够提升管理水平和竞争能力。

 

4、建筑企业信息化主要是靠外部压力而推行

 

我们知道,建筑行业的精细化管理和集约化管理需要从信息化管理入手。但是,不像在其它行业那样,在建筑行业实施信息化的进程中,存在着一个明显的怪现象。那就是建筑企业信息化主要是靠外部压力而推行,而不是来自企业内部管理的需要而实施。大部分特级资质的建筑企业都是在政府部门的指令要求之下实施的信息化。非特级资质的建筑企业,因为没有政府部门的指令,绝大多数都没有主动实施信息化。

为什么中国制造业和商业都实现了集约化管理,实现了信息中心、数据中心、决策中心、利润中心向上移,向总部集中,而中国建筑业却完全相反?采用相反的生产组织方式?采用相反的信息管理方式?采用相反的运营管理方式?规模扩大只是由分散落后的小舢板捆绑成所谓的大企业,而不是打造集约化经营的航空母舰型的真正的大企业?为什么中国建筑行业坚持采用落后的生产组织方式和落后的运营管理模式?

中国建筑行业实现精细化管理和集约化管理的瓶颈在哪里?根本问题是,建筑企业至今没有能够有效利用现代信息技术作为管理的必要工具。建立现代化的企业管理模式和生产组织方式,实行精细化和集约化的管理,必须要以现代信息技术的应用为企业建立一个强大的中枢神经系统——数据信息系统。打造这样的一个强大的数据信息系统,就是实现信息化管理的核心任务。

 

5、建筑行业的信息化是难以攻克的一个堡垒

 

为什么中国建筑行业成为实现信息化最难攻克的一个堡垒?是生产过程和生产方式特点决定了建筑企业实现信息化的难度。建筑施工的生产特点是单件制造,不是流水线大批量生产,每一件产品的生产建造流程不能够一致,作业过程的不统一性、工艺流程不可重复性、作业场地不固定性,使得只能进行单项目管理而不是采取批量生产的管理方式。另外,建筑产品的施工作业过程无法实现高度统一,无法完全进行相同的重复性作业,因而就不能够采用流水线型的大批量生产组织管理方式。

因此,建筑施工的每一个作业流程就无法标准化,而且在多数情况下团队也是临时拼凑,再加上现场海量数据复杂混乱。管理者很难及时、准确、全面的掌握过程数据,管理主要靠拍脑袋,难以实现精细化管理。这种生产方式的特殊性,使得建筑企业实施信息化比其它行业都困难。

但是,我们也应该看到,仍然有一些进步的、有远见的建筑企业家始终在不懈的追求管理的进步和规范化。比如,他们引进ERP(企业资源计划)系统,来解决企业的信息化问题,从而努力提高企业施工过程的管理水平。

 

6、当前推行信息化的建筑企业正在走入困境

 

以上这些核心功能是ERP 应该实现的基本功能和要求,只有满足这些功能和要求才能够实现其核心价值。在管理现代化的制造业的企业里,比如在家电制造企业里和在汽车制造企业里,ERP的这些功能早已经成为现实。在中国制造业中,ERP的功能是完整的。而在建筑行业中,目前所推广的ERP 至今还不是完整的,所缺少的正是ERP 发挥核心价值的最核心的那部分,即渗透到工程项目施工生产流程的全过程基础数据管理系统。因而丧失了对施工过程的流程计划管控能力。

目前建筑行业信息化陷入困境的根源有三个:第一,最关键的核心任务没有完成,没有生产过程基础数据的解决方案。不能够掌握生产过程核心业务流程中的基础数据,就只能在外围职能管理上打转转,实现不了信息化的核心价值。第二,没有做到事前知道,只是在事后能够统计出所需要的数据。不能够在事前和整个过程中随时、迅速、准确、全面的知道“该用多少量”和“该花多少钱”,就无法体现资源计划管理的价值。第三,实施信息化的目的定位错误,仅仅强调对项目部的管控而不是加强支持和服务的功能。以管控为价值核心的ERP,这样的信息化建设思路是错误的。理念的错误、定位的错误和目标的错误,必然使推行ERP 没有内在动力,导致在实施和推行过程中的遇到阻力和抵制。

 

7、建筑行业是中国最后一个重组的行业

 

竞争是无情的,发展是硬道理。我们我们看到,中国钢铁行业和煤炭行业的产业升级和行业重组,已经如火如荼的推行了几年了。而中国的家电行业早已经整合的达到世界先进水平了。那么,在即将进入低碳经济的今天,中国建筑行业面临的发展环境,是不是已经“山雨欲来”了呢?毋庸置疑,伴随着市场竞争格局变化和低碳经济等因素带来的外部生存压力的日益扩大,和粗放、分散的管理方式转型升级这一内部要求的不断加强,中国建筑行业在不会太久的未来,也即将进入一个新的变革时代。我们相信,整个行业很快就要迎来一个以提高信息化水平为核心手段,以精细化管理和集约化管理为主要内容的技术进步、流程再造、组织优化和管理升级的重新洗牌过程。

对于建筑行业的管理者和企业家们,现在已经到了认真思考和解决这样一些问题的时候了:为什么建筑企业的利润率比其它行业的低?为什么建筑行业大企业的利润率比小企业的低?为什么建筑企业的腐败现象比其它行业盛行?为什么建筑行业的管理比其它行业不透明?为什么建筑行业的信息化水平比其它行业低?为什么建筑行业的转型升级比其它行业困难?

当前建筑行业整个产业竞争格局比较混乱,行业集中度仍然很低,企业管理水平非常落后。那么,中国建筑行业已经成为夕阳产业了吗?当然不是。怎么可以说一个接近GDP增长速度3倍增长速度的行业是夕阳产业呢?相反,在现代化进程中刚刚起步没有多久的这样一个大国的建筑行业,一定是一个朝阳产业。因此,对于有眼光、有责任感、有远大理想的建筑企业家,这个时期是一个重大的发展机会。

 

 

附:

姚远生老师个人简介:

v   资深团队建设专家,

v   资深企业管理策划师,

v   资深管理培训师,

v   律师,

v   会计师,

v   华盛顿大学高级管理人员工商管理硕士,

v   ……

姚远生老师为福建晋江奥金公司策划的管理改革方案,在晋江民营企业发展的历史上,继上市公司数目全国第一、知名品牌数目全国第一等等诸多“全国第一”之后,又为晋江这个县级市增添了一个新的 “全国第一”;引起了政府和社会各界的热情关注;被列入泉州市2011年度十大经济新闻(见《泉州晚报》,1222日)。

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