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外包理论研究综述

(2009-08-06 22:45:11)
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杂谈

分类: 世界经济

内容摘要:外包已成为发达国家跨国公司利用外部资源提高自身竞争优势的重要手段,因此研究外包的内涵和理论基础具有重要意义。本文首先探讨了外包的定义,然后就外包的基本理论,如交易成本理论、价值链理论、核心能力理论、资源观经济学理论和“木桶理论”进行了研究,使我们对外包的产生和发展有了更清楚的认识。

关键词:外包;交易成本理论;价值链理论;核心能力理论;木桶理论

 

一、外包的基本概念和内涵

(一)基本概念

外包或资源外包(Outsourcing),是“Out Source Using”的简称(Koppelmann, 1996; Quinn and Hilmer, 1994; Zahn et al ., 1998)。一般认为,最早确切提出“外包”一词的是C. K. Prahalad 和Gary Hamel(1990),而由Ross Perot 则发现了外包产业(Stafford,2000)。

目前,学术界对外包的理解并不一致,国外比较有代表性的描述主要有以下几种:

美国Outsourcing Institute指出:“外包”是一种通过有选择地将一些功能(及其日常管理)转交给第三方供应商来围绕核心能力进行的企业重新设计。

Greaver认为(1999):“外包”是一个组织将内部重复发生的活动及决策权通过合同的方式转移给外部供应商的行为。

Heywood认为:“外包”是将企业内部的一项或多项业务职能,连同其相关的资产,转移给一个外部供应商或服务商,由这个供应商或服务商在一段时期内按照一个规定的但受到限制的价格提供特定的服务。

Cheng Suan Soon 认为:“外包”就是一种管理方法:它通过战略性的使用外部资源来处理那些传统上由内部人员或资源来完成的活动。

Richard L. Dunn认为:“外包”特指把企业内部能完成的那些活动通过长期合约的形式交给外部组织。

John Mariotti认为:“外包”是从企业法律边界外的独立组织获取商品和服务,而不是自制或者自己来完成这些商品和服务的这样一个战略决策。

Arthur Andersen 指出:一个业务实体将原来应在企业内部完成的业务,转移到企业外部由其他业务实体来完成,这种行为就称为外包。

近年来,国内对“外包”也有一定的研究。李凌(2001)认为:“外包”是企业的一种经营战略,它利用外部资源来完成传统上由企业内部人力和资源完成的功能或业务。李芊蕾(2004)认为:“外包”指将一些传统上由企业内部人员负责的非核心资源包给外部资源供应商。

关于外包的定义还有很多,概括起来,目前理论界普遍接受的外包定义是:“在企业内部资源有限的情况下,为取得更大的竞争优势,仅保留其最具竞争优势的核心资源,而把其他资源借助于外部最优秀的专业化资源予以整合,达到降低成本、提高绩效、提升企业核心竞争力和增强企业对环境应变能力的一种管理模式”。

(二)内涵

从以上有关外包的定义中我们可以看出,外包具有两层含义:

1.外包是一种经营战略或经营理念。John Mariotti认为“外包”是从企业的法律边界外的独立组织获取商品和服务,而不是自制或者自己来完成这些商品和服务的这样一个战略决策。严勇、王康元(1999)指出在一个竞争日趋激烈的市场环境中,“外包”现在已经变成最重要和最流行的战略。吕巍、郑勇强(2001)指出“外包战略”的实质是企业重新定位,截取价值链中比较窄的部分,缩小经营范围,重新配置各种资源,将资源集中在最能反映企业持续发展能力的环节上。

2.外包是一种管理模式或方法。Cheng Suan Soon认为外包是一种管理方法;朱晓驰(2002)也提出外包是企业为了有效整合外部资源而采取的更为复杂的管理行为。《哈佛商业评论》也曾指出,“外包”模式是过去75 年来企业最重要的管理概念和经营手法。

二、外包的理论基础

外包涉及不同的行业,具有不同的类型,其理论基础也不尽相同,但最具有代表性的外包基础理论主要有四个:一是交易成本理论,二是价值链理论,三是核心能力理论,四是资源观经济学理论。同时,还有些学者认为“木桶理论”也是外包的理论来源之一。

(一)交易成本理论

科斯(Ronald Coase)在其1937年的著作《企业的性质》中首次提出交易成本概念。他指出,由于交易活动的稀缺性,作为一种制度安排的市场运行是有成本的,即市场交易成本。由于管理活动的稀缺性,企业运行也要有一定的管理成本,称为企业内部交易成本。市场交易成本的内容主要包括:(1)记载交易中发现相对价格的成本,如获取和处理市场信息的费用,这是在交易准备阶段产生的费用;(2)为完成市场交易而进行的谈判和监督履约的费用,其中包括讨价还价、订立合约、执行合约并付诸法律规范而必须支付的有关费用;(3)未来的不确定性引致的费用,以及度量、界定和保护产权的费用。企业边界最合理状态就是市场的边际交易费用等于企业内部的边际交易费用,内部、市场交易费用的大小成为了决定企业边界的两个重要因素。

威廉姆森(Oliver Williamson)在其1971、1973、1979、1981和1988年发表的一系列论文中对交易成本的决定因素进行了分析、论证和总结,最终形成交易成本理论(Transaction Cost Economics)。威廉姆森认为有两组因素决定交易成本:第一组因素是交易主体行为的两个基本特征,即有限理性和机会主义;第二组因素是交易特性的三个维度。其中,机会主义行为是基本因素,它对各阶段的影响是间接的,必须通过其他因素间接产生作用。在外包决策过程中将它直接作为分析对象几乎不具有可操作性;其次,有限理性是针对决策者而言的,它实际上是决策模型使用者素质的一部分。交易特性的三个维度包括:(1)交易的频率。由于机会主义和不确定性,契约总是不完全的,需要专门的治理结构来保障契约关系的稳定性和可调整性,但建立这种结构是有费用的,这笔费用是否能够得到补偿在一定条件下取决于交易发生的频率。如果进行的交易不是经常性重复发生,这种新增费用就很难得到补偿;反之,如果交易是经常重复进行的,这笔费用就容易得到补偿。一般来说,只有对高频率的交易建立保障机制,在经济上才是合算的。(2)交易的不确定性。由于市场环境的复杂多变,使交易双方的稳定性受到影响,进而增加履约风险。不确定性是导致有限理性的重要原因。(3)资产专用性。资产专用性指的是投资于特定项目的资产,包括场地资产专用性、物质资产专用性和人力资产专用性。专用性是交易的一个最重要特征,因而他对交易成本的影响也是最大的。专用性程度高的产品,交易成本比较高;而且对于承包商来说,由于客户少,很难实现规模经济。专用性和不确定性高的活动应该在企业内部通过科层组织来解决,反之则应外包出去由外部供应商来解决。

按照威廉姆森在《交易费用经济学:契约关系的规则》中的观点,可以认为:如果交易重复频率高,而资产专用性程度较低时,企业应该优先选择外包方式。一方面,长期良好的外包关系,可以减少由于人的有限理性和机会主义所造成的交易费用,促使双方在多变的市场环境里加强合作,加深相互间的信任,提高共同抵御风险的能力。另一方面,从交易特性的三个维度来看,外包可以给企业提供使用供应商专用资产的机会,较高的交易重复频率将有利于建立长期的外包关系,而长期互利互惠的外包合作可以降低因为外包过程的不确定性所导致的机会主义行为和相关的交易费用。

根据交易成本理论的观点,企业可以通过合并和纵向一体化来减少市场交易费用,但企业规模的扩大,“组织失灵”带来了内部交易费用膨胀的挑战。正是在这种情况下,外包成了企业一种新的制度安排。外包是介于市场和企业之间的中间组织。在给定生产要素的情况下,企业有三种选择,一是自己生产,二是从现货市场购买,三是实行外包。企业的所有者将根据交易成本和生产成本的最小值做出选择。虽然市场机制是解决资源配置的最优办法,然而市场中存在着不完全竞争性、信息不对称性、风险的不确定性和机会主义行为,这些因素将导致企业寻求资源的内部一体化。当完全内部一体化由于竞争的交易成本很高而受到限制时,进行外包合作就是最好的选择。

(二)价值链理论

价值链理论是由迈克尔·波特(Michael Porter)提出的。1985年迈克尔·波特在其《竞争优势》一书中提出了价值链概念。波特认为,企业创造价值的过程可分解为一系列互不相同但又相互关联的增值活动,从而构成“价值体系”,每一项经营管理活动就是这一体系中的一个“价值链”。将企业作为一个整体来看无法认识竞争优势,竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动。一定水平的价值链是企业在特定产业内各种活动的组合,价值活动是竞争优势的各种相互分离活动的组成,竞争者价值链之间的差异是竞争优势的关键来源。

价值链理论认为,价值链的各环节互相联系、互相影响,一个环节的运行质量直接影响到其他环节,并对价值链整体造成致命损伤,对价值体系产生很大影响。因此,通过对企业的业务流程进行分析,找出企业价值链中的增值环节和非增值环节,从而便于企业对业务流程进行重组。对非增值但有增值潜力的环节,通过一定的改造使其具有增值能力,而对于那些不具备增值潜力的环节、或者需要大量投入资金进行改造但在经济上不合算的环节,企业可以通过外包的方式,把某个薄弱环节外包给擅长的企业来实施,实现企业产品生产。企业通过外包,实行价值链的虚拟整合,可形成企业间的优势互补,从根本上提高价值链活动的质量。由于将本企业价值链的劣势环节用其他企业价值链中高效率和有比较优势的环节来代替,这实际上是价值链之间彼此环节中以长代短的虚拟整合,因而可形成价值链间的比较优势组合。

价值链理论有利于企业在现有的产品或服务领域内找出对盈利有关键影晌的业务活动,一方面,通过分离出不利于企业利润增长和增长潜力不大的环节,可以使企业的盈利水平增加;另一方面,由于有限的资源主要集中在盈利较大的环节,可以通过规模效益来增加企业的利润,从而使企业在最简化业务流程的情况下实现盈利的最大化。简言之,从价值链理论看,资源外包能使企业资源更加专业化的集中到企业价值链的战略环节,与外包商形成优势互补,节约成本,并带来更大的灵活性。

(三)企业核心能力理论

核心能力理论,又称核心竞争力理论,是战略管理理论发展的第三阶段(前两阶段为经典战略理论阶段、产业结构分析阶段或波特阶段)。核心能力理论是外包的重要理论依据,为资源外包提供了基础和目标(Peteraf,1993)。企业资源外包的潜在收益和成本节约更加集中于核心能力,使得资源外包成为一项更具吸引力的选择。

所谓企业核心能力,是指企业通过技术进步、战略决策、生产制造、市场营销、内部组织协调管理的交互作用而使自己保持持续竞争优势、获得稳定超额利润的能力,是企业在其个性化成长与发展过程中建立和发展起来的一种特有的资产、知识与运作机制的有机融合体。企业核心能力具有价值优越性、异质性、不可仿制性、不可交易性、难于替代性等特点,它决定着企业的整体能力和发展前景。

1957年美国学者Philip Selznick首次用“独特竞争力”来描述企业在执行既定战略时的某种技能,他把这种独特竞争力定义为组织在其发展过程中形成的特殊能力。

1990年,哈默(Hamel)和普拉哈拉德(Prahalad)在《哈佛商业评论》上发表了《公司的核心能力》一文,全面阐述了核心能力的思想,标志着核心能力理论的正式提出。他们认为核心能力是有利于企业发展的各种技术、技能的总和,是一种稀缺的、独特的、有延展性的能力,是企业竞争优势的源泉。核心能力理论主要观点如下:

第一,在本质上企业是一个能力集合体。企业的能力是企业长期积累和学习的结果,它存在于企业的战略规划、组织规划和文化氛围之中,和企业的初始要素投入、追加要素投入、企业的经历等密切相关,具有突出的路径依赖性。而企业的核心能力是企业拥有的最主要的资源或资产,它的储备状况决定着企业的经营范围,特别是决定着企业多角化经营的广度和深度,它的差异决定着企业效率的差异,从而最终决定企业的收益差别。

第二,企业拥有的核心能力是企业长期竞争优势的源泉。企业的长期竞争优势其实是单个企业拥有比竞争对手能够更高效地从事生产经营活动和解决各种难题的能力,现实的经营战略、组织结构、技术水平等优势只不过是企业发挥智力资本潜能的产物。

第三,积极培育和运用核心能力是企业的长期根本性战略。在信息经济时代,任何企业单是依靠某一项或某几项职能战略(如企业的市场战略、产品战略、技术战略等),最多只能获得一时的优势,唯有追求核心能力才是企业永久立于不败之地的根本性战略。因此,大多数企业非常重视核心能力的培育,而培育企业的核心能力,需要企业不断地进行知识技能的学习和积累、技术体系的完善、组织管理体系的建设等。

Quinn和Hilmer指出,企业应将不具备核心能力的业务外包给其它企业完成,而把投资、发展的重点持续放在具有核心能力的业务上。Prahalad和Gary Hamel在《竞争大未来》中提出,要使企业兴旺发达,就必须善用资源,培养企业的核心能力。

核心能力理论回答了哪些业务对企业来说是最重要的。企业只应保留那些真正具有战略重要性的产品或者服务,而其他的产品和服务则应该实行外包,交给外部专业人士来处理。核心竞争力战略的基本思路就是把企业的业务归拢到最具竞争优势的行业上,把经营重点放在自己优势最大的价值链环节上,实现利润最大化。企业核心业务是企业核心能力的外在表现,培育核心能力实际上就是树立和发展企业的核心业务。在日益激烈的市场竞争中,尤其是国际市场竞争中,为了树立和发展核心业务,许多企业纷纷将自己的非核心业务外包出去,专心于核心业务的发展。企业业务外包越来越成为企业培育核心能力,谋求长期竞争优势的一种经营管理策略。

(四)资源观经济学理论

1971年,Andrews在他的战略理论中提出了企业资源概念,即企业的强势和弱势。随后,Wernerfelt提出“资源是在特定时期构成企业强势和弱势的任何有形和无形资产”的观点。一方面,不同的企业有不同的资源,某种资产对某个企业是一种资源,但对于另一企业却不一定就能构成一种资源。另一方面,资源可以是任何有形或无形的资产,如资金、技术、设备等。

一种资源怎样才能为企业创造长期的高收益,这是资源观经济学理论首先考虑的问题。从一般意义而言,资源与企业获利性的关系包括:(1)如果一种生产资源本身或是它的关键组成部分被垄断组织控制,那么资源使用者的获利性就会被削弱;(2)如果某种资源生产的产品只能提供给限定的市场或是用户,则资源使用者的获利能力就会降低;(3)替代资源的可获得性强,就会减少资源持有者的收益。

同时还必须考虑先发优势和资源壁垒的关系。先拥有资源的企业总是能在成本或收益方面占有后来者所不具备的优势,先驱者能够获得资源壁垒的保护。(1)两个市场共同使用一种关键资源,其中一个市场有很高的进入壁垒,则企业完全可以通过在另一市场控制前种关键资源而进入该高壁垒市场;(2)企业控制某种可在多处使用资源的资源壁垒,则该资源壁垒并不会因为某一市场壁垒的崩溃而消失。因此,没有资源壁垒的市场进入壁垒降低了企业对于市场新入者的优势,而资源壁垒没有市场进入壁垒作为支撑,则使得企业不能充分利用该资源。

企业的竞争优势在于直接或间接控制竞争对手所无法控制的资源,以提高对手的产出成本或是降低其使用收益。资源通常可以运用于多种产品,控制一种资源壁垒就能影响多种产品的获利能力,因此控制资源壁垒就成为企业在经营管理过程中最想获得的优势。那种最有吸引力的资源能帮助企业创造竞争对手难以获得的资源壁垒,从而提高企业自身获利能力。

企业的经营管理活动主要就是围绕资源壁垒的获得和控制而展开,企业通过自创、购买、合并等方式获得能提高企业获利性的资源,并努力控制这种资源。但是由于客观条件的限制,企业不可能获得自身需要的所有资源,这样就必须采取企业间的项目合作、战略联盟、兼并等具有外包性质的经营管理行为。

(五)木桶理论

所谓“木桶理论”也即“木桶定律”,又称短板理论,由美国管理学家劳伦斯·彼得(Lorens Peter)提出。其核心内容为:一只木桶盛水的多少,并不取决于桶壁上最高的那块木块,而恰恰取决于桶壁上最短的那块。根据这一核心内容,“木桶理论”还有两个推论:其一,只有桶壁上的所有木板都足够高,木桶才能盛满水;其二,只要这个木桶里有一块木板不够高度,木桶里的水就不可能是满的。根据木桶原理,企业若想在激烈的市场竞争中立于不败之地,就必须使各环节和谐发展,不能存在瓶颈,任何一个环节的薄弱与落后都会导致整个企业整体竞争力的下降。因此,企业应采取外包的方式将最短的木板交给其它企业来制造,提高木板的高度,从而提升木桶容量,增强企业实力。

并非所有学者都认为木桶理论是外包的理论基础,而只有少数学者持有此观点。原因在于:根据木桶理论的原意,在长短板同时存在的情况下,企业自身应努力加长短板,取得各环节的和谐发展。木桶理论强调的是各业务环节的和谐一致,各环节都同等重要;而外包强调的是核心业务,主张把非核心部分交由承包商管理或制造。

三、结束语

综上所述,作为企业的一种经营战略和管理模式,外包可以削减成本、简化企业运作流程,使企业专门从事自己最擅长的工作,充分利用现有的资源,充分发挥比较优势和核心竞争能力,同时减少交易中的不确定性和风险,从而实现企业利润的最大化,实现企业的迅速发展。

当然,外包只是一个总体的概念,其中还涉及不同的外包形式,如信息技术外包(ITO)、业务流程外包(BPO)等,这些不同形式的外包都有着自己的理论基础,如代理理论、伙伴关系理论和社会分工理论等,还有待我们分门别类进行更加深入的研究。

 

主要参考文献:

[1]霍景东.服务外包:理论与经验分析[J].国际贸易问题,2006/05.

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[3]唐俊.有关外包的理论综述及建议[J].科技情报开发与经济,2008/07.

[4]吴国新、高长春.服务外包理论演进研究综述[J].国际商务研究,2008/02.

[5]任志涛.电子政务服务外包理论分析[J].电子科技大学学报(社科版),2007/02.

[6]徐松.我国发展业务流程外包的问题与对策[J].经济纵横,2007/14.

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