以专业化为导向，变“人”控制为“机制”控制
——宋江的解决之道

    在晁盖的点拨之下，一直在“骑马找马”的宋江找到了解决公司问题的良方，效果显著。以笔者之见，宋江的解决之道主要可以归纳为以下两点：

    第一，以专业化为导向。

    这首先是公司战略的要求。任何一家公司，若要长久发展，必须有一个明晰的主线，即确定业务组合，以方便进行资源配置。对小型公司、诞生不久的公司而言，一般来说，最好的选择是专业化，收缩战线，避免摊子铺得太大。因为其资源相对较少，难以兼顾多项业务。其次，专业化有助于提升企业能力。很容易理解，一个人只做一件事与同时做几件事相比，前者更容易培育他的专业能力。从开始的咨询加畅销书出版的多元化业务组合，变更为专注于绩效管理的咨询和培训业务，宋江的公司上下，无论是直接创造价值的咨询顾问、培训师，还是间接创造价值的财务、HR等人员，在新的环境中无疑更易造就自己的专业能力。此所谓，因为专注，所以专业。

    第二，变“人”控制为“机制”控制。

    郎咸平教授曾举过一个例子：香港海关每天有大量的出入关者，但工作人员的工作非常高效。他们拿着出入关者的各种证件，迅速查看，一般不讲话，如果有话对出入关者讲，那一定是证件有问题。他们有一套极为细致的工作规程，严格地规定了查看证件的先后顺序。我们可以发现，宋江的方法与郎教授介绍的实质上如出一辙。这实际上就是一个“变‘人’控制为‘机制’控制”的例子。

    笔者认为，企业管理有两大基本目的，提高效率和控制风险，这两者之间多数情况之下是相互矛盾和冲突的。而变“人”控制为“机制”控制则是兼顾这两大目的有效方法，宋江的措施所取得的良好效果正印证了这一点。  

【案例】

    CF集团是全球著名的零售连锁集团，中国区管理总部设在上海，对外的名称是CF商业咨询公司。零售业是人员密集行业，内部咨询顾问都有很强的HR背景。咨询公司原来只做内部咨询，受IBM公司转型的刺激，也想开拓外部业务。

成也箫何，败也萧何

    决策一下，人人叫好，内部顾问都认为自己是牛人，加上CF的知名度，咨询市场手到擒来。外部业务总经理晁盖，一上任就踌躇满志——史上最牛的咨询大师即将亮相，舍我其谁！
    但是运作的情况完全出乎意料，客户基础相差十万八千里，客户需求让人一头雾水，行业操作也让人看不懂，晁盖的降龙十巴掌打到了棉花包上。幸亏调整及时，重建业务流程，通过培训导入咨询，以引导营销的方式达到不战而屈人之兵的效果，具体流程如下：
    1 培训推广：向所有的潜在客户推广培训
    2 现象分析：客户有培训需求反馈，询问客户想解决的问题
    3 问题诊断：针对客户的问题进行初步诊断
    4 系统分析：免费提供初步的诊断报告
    5 咨询导入：把客户的培训需求引导成咨询需求
    新流程运行之后，业务红红火火。对比新旧流程的冰火两重天，晁盖反思旧流程的形成过程，所有的步骤都是对的，数据、事实都是客观的，分析过程也是理性的，为什么输入的都是精华，出来的却是垃圾？
    都是HR背景惹的祸，旧流程的推理方向错误。CF的咨询顾问都有很强的HR背景，分析任务的能力超一流。他们从任务着手建立了一套业务流程，流程的末端才是客户需求。按这种逻辑形成的流程，不是垃圾才怪。
    老同事宋江促成了流程变化，他原来也是CF的内部咨询顾问，后来自己开咨询公司，直接面对市场，人话鬼话都听得懂，了解客户的真实需求，对流程的认识能够跳出职能立场。新流程的基础是顾客需求，流程高效运行的基础是团队成员的HR背景。一切流程都是由任务构成的，最好的流程也要落实到具体的任务上，强大的HR背景是执行效率的保障。
    晁盖过去总是很自豪地说：我是HR背景的咨询顾问。现在的说法改为：我是从HR起步的咨询顾问。这次的流程再造，HR背景既是优势，也是劣势，败也萧何，成也箫何。（编辑注：本刊2007年12月号文章《头痛医脚"培训需求的确定》具体讲述了CF公司征战外部培训市场的故事）

问题背后的问题

    晁盖与宋江有很多相似之处，是同时进咨询公司的MT(管理培训生)，同一个教练带出来的师兄弟；是集团内晋升最快的两个staff consultant。曾经追求同一个女生，一度势如水火；漂亮MM撇下他俩远嫁西洋后，又冰释前嫌；曾经竞争同一个职位，名堂搞尽；宋江自立门户后，又惺惺相惜。这次经历让他俩的关系更进一步，同志加兄弟。
    随着业务开展，晁盖发现了一个巨大的市场，众多中小企业更需要管理咨询服务，中小企业的问题容易定位，解决方案也不复杂，为他们服务的难度不大。但专业公司的价格小企业承受不了，前期沟通很热络，一报价就没有下文。如果把这些客户介绍给宋江，应该是两全其美。晁盖周末约宋江打球，把自己发现的市场机会告诉他。
    宋江说：“谢谢老大，市场是大得吓死人，但我是老虎吃天，有心无力啊。”宋江一直在做咨询，业务量总是上不去，努力多年发现是死胡同，就把主要精力放在了倒腾畅销书上。
    最大的问题是人，小公司招不到有经验的人，也没有条件系统地开发人员。宋江招MBA和管理专业的本科生，新人做不了技术活，都是从电话拜访、扫楼、陌拜开始。大学生们受不了，业绩也上不去。好不容易学会了卖咨询，刚见识了一点入门的招术，就把自己当专家看，不是自立门户，就是另攀高枝。来了一茬又走一茬，宋江总是在带新人，社会效益大于经济效益，到头来基础工作还要宋江亲自做。
    “招聘是第一大问题，忠诚度是第二大问题，培训是第三大问题，。”宋江总结几年的咨询经验：“还是倒腾书好，机器一开就是几万本，出书是制造业，咨询是服务业，开咨询公司是办教育，我培养了N个大师，还是个卖苦力的民工，一点都不好玩，再也不玩了。”
    “你那本《咨询是平的》倒腾出来了？还欠我的稿费啊。”晁盖还记得宋江说过的话。
     “别提了，倒腾书也不好玩，早几年印书就是印钱，现在是人是鬼都倒腾书，不好赚。上次那本书赔了，策划费2000块现在就给你，就签支票。”宋江边说边拿包。
    “拉倒吧，我还欠你的信息费，两清了。”晁盖说：“要玩也玩点有技术含量的，用剪刀写书太简单了，是只鸟就来抢饭吃，还是做咨询吧，要不回来一起干？”
    “饶了我吧，散惯了，不习惯上班。”宋江在找借口，大小也是个CEO，回去做晁盖的手下，面子上挂不住。
    晁盖说：“你说的问题都不是问题，招人怎么会有问题？忠诚度只是现象，真正的问题是什么？培训更不是问题，你忘了你是干什么的了？你小子是不是有点骑马找马啊。”

骑马找马

    “对啊。”宋江才回过神来：“招聘、培训和忠诚度管理是我老人家的看家本事，应该不是问题啊。都是开公司给闹的，天天做CEO状，忘了自己是HR。应该把整个咨询流程细分，把一项项活动描述清楚，让会说话的就会卖咨询，认识字的就会做咨询。咨询又怎么样，只要是人干的活，我这个HR就能把它弄明白了。”
    晁盖说：“是啊，咨询也是人干的活，前期的基础调查难不到哪去，后期基础工作也难不到哪去，系统诊断有你把握，我们不也是这样过来的吗？”
    宋江一拍大腿：“哈哈，老大，一语点醒梦中人。我宣布，骑马找马是本年度最sexy的词，我已经从CEO的马背上下来，回归HR。”
    “严重支持，骑马找马最sexy。”晁盖也笑了：“要不是你提醒，我现在还在马背上呢。”
    宋江的思路理清了，想提高员工专业水平，最好的办法是降低工作难度，将公司的产品集中、战线缩短，员工的学习难度就下降了；还要建立系统化的作业指导书，任务规范了，学习难度也下降了；人员可以梯级开发，自己先带老员工，再由老员工带新员工。为了提高员工忠诚度，可以降低招聘标准，不招MBA和一本，招三类本科和大专生，任务难度下降了，也不需要很强的人。留住人才的关健是成就感、人际关系和学习成长，可以导入情绪环境管理，建立友善的人际关系，规范领导风格，有针对性地设计工作氛围。
    回到公司，宋江马上召开业务转型会议，会上他说：“先成立三个项目小组，一个负责产品研发，一个负责内部作业系统，另一个负责人员开发系统。既然我们是做咨询的，先为自己做咨询，内部咨询做好了，大家就学会做咨询了。”

    经过一年调整，宋江公司主营业务回归咨询和培训，咨询做绩效系统设计，培训做绩效管理，其他业务一律不接。员工都忙忙碌碌，销售人员用手指着手册打电话，每句话怎么说手册上都是现成的，客户有问题用邮件回答，电脑里准备了常见问题的答案，复制、粘贴就搞掂。调查表是现成的，访问客户的时候只要填空，基础文件的格式是现成的，教几次就会写了。各项业务流程模块清晰，每个员工主攻一块，变成那一块里面的“虫”，几条虫加起来比大海龟还牛。培训也模块化，每人主攻一块，做的和讲的内容一致，大家的理解都很透彻，而且天天讲相同的内容，闭着眼睛都能讲。接了培训的活，员工不用准备，拎着包就去开工。宋江很得意，咨询真的被他整成了平的。
    唯一的麻烦是性别比例不对，为了适应长期出差，公司尽量招男生。一群小爷们飞来飞去没时间谈恋爱，情人节那天，前台漂亮MM收到的玫瑰可以开两个花店。看到一群比猴还精的帅GG对前台MM大现殷勤，宋江都觉得气短，觉得应该做点什么。
    在新品研发会上，宋江提议：“咱们开发礼仪培训吧，专招漂亮MM做培训师，大家说好不好？”弟兄们一听，个个眼睛发亮，齐声高呼：“老大英明，顶！再顶！狂顶！！！”