2007年6月17日，再做杨二(图)

（一）介绍

    在初赛结束两周后，6月17日，哈佛案例大赛中央财经大学赛区决赛在中财校内举行，公司仍派我来参加这一活动，担任评委。和初赛时一样，评委阵容依然强大：

    朱光：五矿集团副总裁

    史俊：北大纵横管理咨询公司高级合伙人

    聂晓惠：博睿元素文化咨询顾问有限公司执行董事

    孙国辉：中央财经大学商学院院长

    崔新健：中央财经大学商学院副院长

    我依然是评委中最年轻的那一个。

    决赛案例是《网中的小海豚》，主要情节如下：

    某滨海城市的小型民营汽车制造企业翔飞集团，推出了以低油耗为主要卖点的廉价车——海豚1.1，但上市数月以后不久，有网友在论坛中留言反映实际油耗远高于厂商公布值，而且因为喷油嘴的问题导致排气管锈蚀。一石激起千层浪，网友反映强烈，消息已经捅到了媒体，当地报刊已经准备刊法此事，纸包不住火了。

    初赛的前6名入围决赛。

（二）提问

    对于第一组选手我很有印象，初赛中我曾在他们回答问题时不客气地打断：“不对，埃森哲明明有人力资源咨询的业务嘛！”这一次他们在解决方案中花了很大的篇幅建议翔飞集团引入ERP系统，对此我很不认同。我想问他们，将组织结构问题归于信息传递不畅是否合理？如果只是信息问题，引入ERP系统是否有必要？似乎评委对这一组同学的ERP情节均颇不认同，我的同行史俊先生首先发问，朱光先生随即也表达了异议。或许因为是本科生，他们的回答颇有隔靴搔痒之感，对企业来说，引入ERP是一件大事，就案例所给出的信息，恐怕是很难作出这个决策的。

    还有一组MBA选手，就是初赛时我猜测团队核心在企业里应该不是业务部门的那一组，在分析过程中使用了SWOT分析、价值链分析和第二象限分析法等多个工具，我提了一个问题：“请解释一下你们是如何从SWOT分析推导出最终的结论的？”MBA选手语焉不详，一人回答之后又有一人补充，仍然是语焉不详。我做了一下解释：“SWOT分析一般用在解决措施的设计，可以从‘如何借助优势来把握机会’、‘如何利用机会来改变劣势’等方面考虑。如果只是用SWOT分析列出有哪些优势、劣势、机会、威胁，只能说方法用了一半。你们所说的‘第二象限分析法’则是选择解决措施的工具，即把各项措施的重要性、紧迫性排序，然后将各种措施推行的先后顺序排出来。但是你们这里并未如此使用它。我感觉你们虽然使用了这些工具，但是后面的结论和工具好象并没有什么关系，是脱节的。”

    最后一组是本科生选手，这一次他们的方案非常之详细，列出了好多项解决方案，而且给出了执行的具体时间。有点奇怪的是，评委的提问不再象刚才那般积极了。我发言了：“我讲几句，不过不是向你们提问，只是讲一下我个人的看法。你们的问题就是太详细了，把所有的建议都提了出来。但实际上，我个人更欣赏的是，提出的建议不用太多，但是其中有一两条能切中要害。”可能是我自己也没有想清楚问题，表达不是很清晰。不过好在我在赛后点评时把这一点讲透了。

（三）点评

    在朱总和史总之后，我对比赛做了点评：

    很荣幸有机会在这里和大家交流我对今天比赛的看法，我主要还是从技术层面来做一些分析，讲两大方面的问题。

    第一，解决问题的宏观思路。其中包括两点。

    一，刚才朱总在点评中希望我们的选手“身临其境”，这个词非常好，也就是说大家应该站在案例中翔飞集团的角度，把自己想象为一把手赵总，甚至还可以把自己设定为公关经理秦天。

    我在“身临其境”后再加四个字——“就事论事”。从案例中的介绍我们可以看到，现在翔飞集团所面临的是火烧眉毛的危机，赵总最关注的肯定是如何来解决眼前的问题。我们介绍了很多其他的方法，优化企业内部管理的措施，例如ERP，等等，这可以体现我们思考问题的系统性，但是这不是赵总现在最需要的。可以想象，在现在这个关头，也许他听到别人建议他上ERP时甚至会非常的恼火。所以，我们首先应该就事论事，解决迫在眉睫的危机。

    二，从这个案例本身来讲，题目就已经点出了主题——网中的小海豚，指的是由网络引起的一场危机管理。所以，充分考虑网络这种新媒介的影响，解决这场危机，特别是进行危机公关，是案例的核心问题。另外，案例也反映了翔飞集团的其他问题，主要就是在管理层讨论过程中所表现出来的部门间沟通不畅等问题，这可以理解成权责不对等所致。也很重要，案例分析中也可以写，但是要有主次之分。遗憾的是，我看到今天的各个小组似乎在笔墨的分配上都没有能够体现出核心问题所在。

    第二，我再谈一谈对方法、技巧的使用。

    一，缺乏量化分析。我们每一组都提出了各种解决建议，有的是召回，有的是不召回，等等，但是很多组没有详细的分析每一种可能解决方法的利弊，特别是量化分析。如果没有量化分析，我们怎么敢跟赵总打包票说“召回！”呢？在刚才点评中，朱总尤其强调一点——预算，就是这个原因。第三组提到了分析各种方案的利弊，不过他们没有做分析。如果能通过一些假设为前提，做一些分析，那样的话效果就很棒了。第四组做了很多的量化分析，很好，可惜的是，提交的材料中没有作为一个重点予以披露。

    我们常讲，企业的资源是有限的，企业的管理要为经营服务。我们都知道，做很多的事情对企业是有好处的，问题是，企业有那么多的资源来做这些事情么？这也是我刚才觉得最后一组选手提出的方案有问题的原因，你们把所有的事情都做了，是很好，可这些事情都需要投入多少成本呢？上ERP系统也是同样的问题。简单地说，我们刚才各组的分析更多的关注了必要性，缺乏对可行性的分析。

    二，为了工具而使用工具。这是初赛时北大纵横闵总的点评，他希望大家不要为了工具而使用工具。今天的情况比上次要好一些，但还是有。今天我看到各组都用了模型和工具，6F、ERP、SWOT、价值链、平衡计分卡、5S等等，但是在使用工具时我们有没有思考一下，这些工具对问题的分析有没有用呢？举个例子，平衡计分卡，在那里使用我看是没有什么意义的。

    昨天晚上我看了《赢在中国》，对史玉柱的一段话我印象非常深刻。他讲道，很多技术人才创业，是先有技术，为了技术而创业，他认为自己的技术好，一定有市场。这是不对的。应该是先有市场，发现需求以后，再来寻找相关的技术解决它，满足需求。在这里，我可以把这个例子拿过来，我们不能为了工具而使用工具。实际上，工具本身并不重要，关键是逻辑，有了清晰的逻辑，我们可以自己去创造工具，而不能被工具左右。

    三，回答问题应该听清楚以后，直接回答。我记得崔老师提了一个问题，如何应对竞争对手的价格变化？这是一个开放式的问题，不带有倾向性。但是我们回答这个问题的同学，主要讲的是“我们不降价，有哪些的理由”。要知道，崔老师并非问你，为什么不降价？答非所问，这样就不能和评委之间形成很好的互动了。所以，我初赛时建议大家，评委提问以后，大家应该思考，弄清楚问题的含义，然后再考虑如何应答。今天有一组在面对评委提问时，还经过了讨论以后再回答，我觉得这样就很好。

    总而言之，虽然我刚才提出了一些问题，但今天这场比赛的水平比上次的初赛无疑有了很大的进步。希望我们参加比赛的各位选手，以后能够不断提高，真正地成为今天有一支队伍的名称——商界精英！谢谢大家！