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    受中央财经大学哈佛案例大赛筹委会邀请，我于2007年6月3日赴中财参加了该比赛，担任评委，现将过程记叙如下。

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2007年6月3日，我当了一回杨二车娜姆（多图）

 

前言

 

    当知道我将代表公司去中央财经大学担任哈佛案例大赛的评委时，好友L说：“我说，这样的事，最好别去，免得成了杨二车娜姆。”言下之意，你可别去，要么评论不好得罪了人，要么表现张扬，让人背后指指点点。后来他又补充道：“我看你现在的发展方向是水皮（财经评论人）。”

    当然，他也知道，我既不想做水皮，更不想做杨二车娜姆，我想研究企业，最终会自己做企业，和企业打交道将是我终身的生活。我之所以去中财参加这个活动，主要还是出于对企业问题的兴趣，另外，也是想从台上走到台下，看看他人是如何分析问题和做演讲的。

 

（一）介绍

 

比赛介绍

    早在1921年，哈佛商学院就开创了案例教学法，在各种生动的情景再现中，激发出更多创新思维，培养了全球身价最高的MBA毕业生，从此哈佛案例风靡世界。作为哈佛案例研究理念的华语传播者，哈佛《商业评论》的“HBR案例”也因此备受中国读者青睐。

    2003年哈佛《商业评论》开始在中国各大商学院中举办案例大赛,将HBR经典案例与精彩赛事完美结合，为理论与实战、商校与前沿经营者之间搭建了一个有效的沟通平台,也成为中国的优秀商业管理精英齐聚一堂、激荡脑力的年度盛典。

——《2007年度哈佛〈商业评论〉中央财经大学MBA教育中心案例大赛参赛手册》

 

比赛流程

    1  主持人宣布大赛规则，之后大赛开始

    2  比赛

      2.1 第一组演示PPT，陈述

      2.2 评委提问，打分，学生提问，参赛组回答

      2.3 主持人总结本组情况，宣布下一组开始

      以下各组依此类推

    3  评委代表对各组加以点评

    4  主持人宣布结果，评委代表给参赛选手颁奖

 

初赛案例——《新经理犯了错，该怪谁》

    1995年左右，美国某证券公司一位从销售代表岗位晋升的新任城市经理戈德斯通，在上任以后的半年内造成了诸多的问题：销售指标未完成；王牌销售代表的不合作；年轻销售代表的离职；上司的不信任……

    要求参赛组对此案例进行分析，须包括如下内容：案例要点归纳；原因分析；解决方案。

 

（二）最年轻的评委

 

    来比赛现场之前我即已看到了评委名单：

    闵昱：北大纵横管理咨询公司高级合伙人

    齐兰：中央财经大学校纪检委副书记，监察审计处处长

    赵丽芬：中央财经大学研究生部主任

    孙国辉：中央财经大学商学院院长

    王瑞华：中央财经大学MBA教育中心主任

    崔新健：中央财经大学商学院副院长

    除了闵总，其他老师都是教授，和他们相比，我无疑是最年轻的一个。这也让我产生了少许紧张，我必须在比赛前做好准备，充分熟悉案例，争取在点评时能够和各位老师形成良好的配合。

 

（三）选手

 

    一共有十支参赛队，看着他们在台上的优异表现，我想到了自己的大学时代，也曾有过这样的经历，不过没有能够象他们这样，在这样的正式赛事中一展身手。

选手有一半是本科生，另一半是MBA。

 

    给我留下深刻印象的是本科生的高素质，他们准备得非常充分，而且才思敏捷。例如，一个选手在回答提问时甚至提到了，美国证券界在1995年时发生的丑闻，还有当时的巴林银行事件，都对案例中公司的一些政策造成了影响。这是因为他们在比赛前阅读了大量的英文原版资料，还去案例中公司的网站了解了大量信息，真的是非常棒！

    有两位本科选手的演讲风格让我联想到了凤凰卫视的主持人，一是非常职业，非常自信，二是普通话带一点台湾腔。

    本科生的问题在于两个方面：

    第一，对企业管理知识的掌握不够系统和全面。在他们的材料里，有很好的分析，但是有的分析和主题的关系似乎很不紧密，就象发光的珍珠散落一地，没有能串起来。

    第二，缺乏实际工作的经验。例如，有一支队的解决方案包括这样一条：新任经理戈德斯通向下属员工道歉。我很不理解，为什么要道歉？他也想把工作做好，只是工作方式欠妥，业绩一时不够理想，虽然让大家不开心，但决没有到需要道歉的地步，何况他的目的不是伤害大家更没有伤害到大多数下属。而且这种做法也有损经理自身的威严，要知道戈德斯通还只是个“新任经理”。另一支队的解决方案第一条就是解雇一名老好人员工，工作努力但业绩最差，而且家事缠身。评委们对此建议也颇有一些微词。

 

    MBA最终普遍没有取得太好的成绩，我认为原因主要在于准备不够充分。有的队提交的材料中错误字频繁出现，例如，将“贝律铭”写作“贝玉明”。如果说将“贝玉明”牵强地理解成翻译有误（事实上，贝原本即是中国人，有中文名字）尚能宽恕，可将“半夜三更”写成“半夜三宫”就说不过去了。还有一支队，在回答提问时妙语连珠，既体现了相当的理论功底，更表明他们工作经验十分丰富。可惜的是，在他们提交的材料中主要是一些通用性的内容，这些“妙语”都没有被包括进去。希望进入决赛的MBA队伍有更好的表现。

    还有支MBA队提出的解决方案也过于笼统，不具实操性，文字表述充满了太多无实质意义的口号，演讲的最后还送给大家一首小诗。我不禁猜测，该团队的核心在企业里应该不是业务部门的，很可能是宣传或行政部门的。

 

（四）提问

 

 

    也许是照顾后辈，老师们把第一个提问的机会让给了我，于是我就“抛砖引玉”了。我向第一组提了一个问题：

    “你们对案例的分析非常系统，我想问，在你们所提到的各种问题里面，最核心的一个是什么？”

    我的意思是让他们找出核心问题，然后用尽可能简洁的语言进行归纳。遗憾的是，他们的回答仍然过长，并且依然太综合，不够明确。闵总又做了追问，但第一组最终也没有给出一个令我们满意的答案。事实上，这也是后来各组几乎共有的一个问题，即分析太系统，太全面，缺乏针对性。

 

    另一组在分析过程中使用了博弈论的工具，但我不理解该工具对于整个分析的意义何在，它甚至象是游离在主题之外的一个累赘。果然，在我考虑的时候，敏锐的闵总就此提了问题，对方的回答是博弈论工具和整体的分析是并行的，这显然是不合理的。很可能他们事前并未考虑过类似的问题。

 

    有一组MBA在提出解决方案时，建议新任经理采用“第二象限分析法”进行时间管理。当时我就有个疑问，似乎这个名称不对，应该是“二维象限分析法”才合理。因为不是很确定，所以我提了另一个问题：

    “这种‘第二象限分析法’也是我们咨询过程中经常使用的工具，我们把它叫做PQM矩阵或PQM模型。我现在就这种方法向你们提一个问题：你们提出的解决方案很系统，那么如果用这种‘第二象限分析法’排个序的话，对于戈德斯通来说，最紧要且最重要的事情是什么？”

    我这个问题可谓“以子之矛攻子之盾”，也许有几分杨二车娜姆的风格吧，这时台下有窃窃私语声了。果然，我这个问题引起了连锁反应，这一组每个人都作了回答，各人理解不同，答案不一，没有显示出作为一支团队的整体性，但实际上第一位的回答已经非常好了，是当天比赛我觉得最到位的一个解决方案。下面是他的回答：

    “我不知道大家有没有注意到这样一个细节，戈德斯通的下属有30余人，对于他来说，管理幅度太大了。一般来说，直接下属5至8人较为合适。管理幅度太大，戈德斯通显然顾不过来，这对他的时间管理就造成了困难。例如，案例里写到他一天甚至有41次谈话，这无疑太多了。所以我认为，戈德斯通首先要做的事情，也就是最紧要和最重要的事情，就是把销售代表进行分组，分成三至四组，由王牌销售员斯克洛这样的员工分别负责，这能缓解他的压力，解决他当前的问题。”

很精彩！可我还没来得及为他鼓掌，另一位队员又开始补充，可惜不到位。

 

    商学院孙院长向某本科生提了个问题：“如果案例中的证券公司请埃森哲来做咨询，你们如何给戈德斯通提建议呢？”（该组介绍成员时说明该生收到了康奈尔大学的OFFER，还即将去埃森哲就职）小男生答道：“埃森哲主要做IT，信息化等方面的工作，所以它可能会给戈德斯通提出一些技术方面的建议吧，用系统来实现……”

    我不客气地打断了小男生：“不对，埃森哲明明有人力资源咨询的业务嘛！”

    小男生：“其实我也只是刚去，对那里还不是很了解……”

    我继续不客气：“那你也不能说人家的业务只有IT和信息化啊！”

    小男生无语。孙院长则向他示意：“没关系的。”后来我想，我这是杨二车娜姆的风格么，对小男生也太不厚道了吧？

 

    还有那组建议戈德斯通首先裁掉老好人德基的本科生。我的问题还是很尖锐：“你们第一条建议就是解雇德基，你们有没有考虑过这样做的负面影响呢？特别是对于新任的经理戈德斯通，正处在信任危机之中，他能承受这负面的影响么？”

    这个问题还是激起了连锁反应，一个人回答后，其他三个人都有补充，但受工作经验不足的限制，回答均不到位。

 

（五）点评

 

 

    赵丽芬老师是我们评委的代表，在她做了精彩的点评之后，我也上台讲了几句：

    “刚才赵老师讲得非常全面，非常好，我从几个细节的方面提一下个人的建议。第一，今天我有一个疑惑，刚才我也和孙院长做了沟通，就是大家考虑问题都是站在公司的角度上，很少有从戈德斯通角度进行分析的，这是为什么呢？我考虑，是不是大家的目标都是想去做老板，做高管，所以都是从公司层面提出的解决方案。孙院长对我说，没错，他们还想去做你这样的工作，做咨询。我想问问大家，你们是这样想的么？”

    这时台下有选手在笑了。我停顿了一下，继续：“其实我们走入社会以后，在相当长的时间里都不是高管，更不是老板，所以我建议我们大家可以尝试着从经理人，中层管理人员戈德斯通的角度来考虑一下问题，把自己放在他的位置上，来提出解决的方案。”

 

    “第二，大家提出的解决方案都太笼统了，你们都应该看到刚才我们几个评委的问题始终集中在‘最核心问题是什么’、‘具体该怎么做’这些方面。其实大家制作的很多PPT，和很久以前咨询公司的方案倒有几分想象，缺乏针对性。现在的情况已经很不同了，客户企业非常强调实际操作，也就是说，你要告诉他，第一步做什么，第二步做什么，时间表是怎样的，实施过程中有哪些注意点，等等。所以，我们越来越多的咨询项目有了辅导实施的内容。就象刚才有一组，我记得好象是第五组（我用手一指那位MBA选手），他在回答时就提到了首先要将下面的员工分组管理，这就很好，很实际。我也希望在下面的比赛里，大家能够对方案做进一步的研究，提出切实可行的做法，而不仅仅是提供通用性的方法。”

 

    “第三，今天有的组使用了SWOT分析，我看去年的案例大赛，也有用SWOT分析的，但是一方面使用的场合不对，另一方面使用过程中在技巧上也存在一定的错误。这里我不做详细的分析。”

 

    “第四，我发现在评委或者观众提问后，我们的选手总是立刻予以回答，很急切。我可以把它理解成是一种自信，或者说是选手为了防止出现冷场。但我的建议是，不妨停顿一下，思考半分钟再回答，这样可以使你的回答更成熟，最起码可以使你听明白提问者真正的意思是什么。好，我的建议就是这些。谢谢大家。”

 

    我讲完后，我的同行，北大纵横闵总也发表了全面而深刻的点评，一共提了五点建议。特别是他指出，希望大家“不要为了使用工具而使用工具”，“分析时要直达问题，不要做很多无关的事情”，“演讲过程中要有一定的灵活性”，我亦受到了启发。

 

    然后是颁奖。

 

 

    活动结束后，被我批评的使用SWOT分析的那一组的组员很认真地来询问，他们的SWOT的分析错在哪里。我这样解答他们：

 

    “第一，SWOT分析使用的场合不对，就象刚才闵总也讲了，它一般很少用在这种个人问题方面。第二，你们的SWOT分析混淆了两个主体。SWOT分析肯定有一个唯一的角度，在这个案例里，要么是公司，要么是个人。例如，“员工队伍素质较高”，对于公司来说，这是内部的S，优势，但是对于戈德斯通个人来说，这却是外部的O，即机会了。你们的SWOT提到的因素对于公司和个人来说，分别属于不同的维度，这是不对的。第三，SWOT分析缺了环节。SWOT分析最终肯定要得出一些结论，即从这种2×2的分析推导出相关的措施，例如，如何利用优势去把握机遇，如何借助机遇来改进劣势等等，但你们的分析是不包括这部分内容的。如果只是提供一个罗列问题的框架，那完全可以用一二三四条的方式，没有必要借助这种分析方法。”

 

 

后记

 

    6点多起床，经历半天的比赛，从8点30到将近1点，但我丝毫不感到疲惫，因为这真正是一场脑力的激荡。评委确实比选手要轻松一些，因为，对于不是确切了解的问题，我可以保持沉默，把发问的机会让给别的评委，但是作为选手，却无法回避评委提出的任何一个问题。就象我在咨询项目中给客户做报告一样，神经始终是绷紧的。

    当然，评委也不太好当。首先你得有足够的知识和经验。其次得有敏锐的观察力和迅速的反应，及时找出选手演讲中的疑点。最后，最好还能有那么一点点娱乐细胞吧，偶尔幽他一默，倒也别致。评委表现好坏，实际也印证了那句话，台上一分钟，台下十年功。我还要继续努力。

    2007年6月3日，我当了一回杨二车娜姆，很有收获，令人回味。

 

2007年6月4日

                                    当听到我的文章用这个标题时，我的同事对我说：“宋二，决赛时你头上也戴朵花吧。”