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管理者的识才、用才、管才、荐才之道

(2018-09-02 01:28:56)
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人才

分类: 敬锋视点

中国特色社会主义进入新时代,人才越发显得重要。何为人才?百度百科的定义是:具有一定的专业知识或专门技能,进行创造性劳动并对社会作出贡献的人,是人力资源中能力和素质较高的劳动者。

 

 

人才可分为专业技术型人才、企业管理型人才、学术研究型人才、服务技能型人才、综合应用型人才等等类型,依照其能力、阅历、知识等又可分为高级、中级、初级。21世纪人才分类越来越精细,对人才的要求越来越严格,而其拥有的技能也越来越多样。

 

 

人才在企业发展起着至关重要的作用,企业对人才的培养、使用也决定着企业发展的可持续性。人才与企业的关系是相辅相成,同生共存的;人才引领着企业的发展,企业也促进人才的成长与历练。

 

 

因此,管理者不能割裂的看待企业发展中的人才问题,要将人才列为企业发展的重中之重;要科学、合理的规划人才发展计划;要惜才、爱才、懂才,将人才放置于适合的岗位;要允许人才适度试错,在可控范围内给予人才最大的发挥空间与舞台。

 

 

我有很多企业界的朋友,他们时常问我如何能找到适合本企业的人才?也有的问人才要具备哪些条件?也有的为苦于企业没有优秀人才而烦恼。要说什么样的人才适合自己的企业,那要看企业性质、行业特点、企业文化等等方面综合评判,没有一条人才定律适合所有企业的。

 

 

而人才要具备的条件也有很多,在我看来最重要的有几条:一是要扎实的知识储备和丰富的社会阅历,二是要有较高的素质素养和人格魅力,三是要有独立思考、协调合作、抗击压力的能力,四是要有高效的执行力,五是要有不断革新的创造力,六是要有持续学习的动力;——这几方面是统一的有机体,相互之间是不可分割的,当然这是我个人对人才所具备的一些特点的理解,每个人对人才的理解不同定义也就不同。

 

 

一、管理者的识才之道——客观评判,慧眼识才。

 

 

“萧何月下追韩信”是家喻户晓的典故,正是萧何的识才才有了韩信军事才能的展现,帮助刘邦成就了西汉霸业。那我们的管理者如何才能具有“慧眼识才”的能力呢?

 

 

管理者要识人才,先要了解人才,尤其要了解企业里目前的员工情况。每家企业都有一些员工能力强,行动力快,有想法有干劲,但因为种种原因没有被发掘被重视,这就需要我们的管理者要深入员工中,在实际工作中接触、了解那些被埋藏的人才,使之能成长为企业发展的动力。

 

 

同时,我们也要准确的评价员工,不能以偏概全更不能以自己喜好看待员工,既要看员工的工作表现、业绩成果更要了解其个人素质、合作精神,要多方面的客观的评价员工。要建立科学的企业人才培养与使用机制,防止在企业用人问题上的片面性。

 

 

管理者的思想格局、人才观念、发展谋划要看得远看得深,这就要求管理才自身就要有过硬的业务基础、丰富的社会阅历、深厚的沟艺术、宽广的胸怀眼界;管理者的思想境界有多高,识才的眼界就有多宽;识才者必须首先成为人才。

 

 

人是多面体,从这个角度看可能这个人存在这些问题,从那个角度看可能这个人又有许多优秀之处;对人的评价也是有好有坏,这个人被一些人说很优秀,又被另一些人说其存在这样那样的问题;每个时期人都是有不同的变化,可能这个时期其精神状态不好影响了工作,但另一个时期其又积极热情投入艰巨的工作中……识才看似简单其实也很复杂,是一项系统工程、持续工程。因此,对人才不能只看其一面,要从不同的角度不同的层面看;要多看多听多想,既要看其工作业绩又要看其为人处事,既要听周边群众的评价也要听与其合作者的评价,既要了解其不同时期的情况更要掌握其目前工作、生活的情况。

 

 

几年前我带一个团队承担某重点项目,当时团队是由几个小组组成的,这些人员都来自不同部门不同机构,为了使项目能按计划完成需要在这些人员中挑选一位项目秘书,协助我处理内外部的沟通、项目计划执行监督等工作。

 

 

经过一段时间的观察,我选中一名同事,但项目团队的一些管理者说他存在这样那样的问题,建议我不要启用他。听了这些意见我没有急着下结论,而是“内查外调”,听取项目团队各小组各成员对他的评价,看他完成各项工作的情况;同时,向他曾任职过的单位了解其为人处事的情况。

 

 

在经过一番更加细致的、客观的了解后,我认定他可以胜任这个岗位的,而且相信他的才能不仅仅只局限于目前所展现的这些。所以经我推荐,项目主管单位批准,他成为项目秘书。

 

 

后来的事实证明我没有选错人,他在那个项目中完全展现了他的才能,项目结束后被项目主管单位高薪聘用成为其下属部门的主管领导。

 

 

二、管理者的用才之道——人尽其才,用才不疑。

 

 

人才是成就事业之本,用才比识才更重要。用才应用其所长,要根据不同人才的才能与素质,安排相应的岗位;要防止大材小用,浪费人才,也要防止小材大用,虚占其位。

 

 

管理者要有用才不疑才的自信。对人才要给予充分的信任与支持,既要给予人才责任与任务也要给予权利与政策,既要给予人才独立工作的空间也要及时给予工作指导与建议,既要鼓励人才创新创业的机制也要允许实践中的试错。

 

 

管理者也要懂得每个人的能力都是有限的,不可能所有工作都揽入自身手中,因此,管理者要善于使用强人、能人,特别是那些强过管理者的人。

 

 

2013年夏天,我参加某单位中层管理人员培训,在结业考试中有一项是随机抽取现场演讲题目,而我抽中的题目就是:如何管理强于自己的员工。

 

 

当时现场只给20分钟的准备时间,我梳理了自己过往的管理经验,在演讲中提出:要认同强于自己的员工,要认可他们的能力,要认识到他们的优点也要看到他们的缺点;对强于自己员工的管理,既要与普通员工一样又要有所不同,这不同的地方就是要给他们更多的可充分展现自己能力的机会,要给他们压担子也要允许他们对创新突破的尝试;要与强于自己的员工做朋友,要勇于承认自己与他们的差距,虚心向他们学习,也要敢于对他们存在的问题提出批评与建议;要在适当的时机,积极向上级推荐这些强于自己的员工,为他们承担更重要的岗位与工作尽自己的责任……

 

 

那次演讲时间虽然,但受到了评委一致的认可取得了不错的分数。

 

 

三、管理者的管才之道——推诚相见,理解信任。

 

 

慧眼识了才,人也尽了才,那如何管才呢?首先管理者要有清晰而明确的人才培养、使用目标及愿景,要制定切实可行的人才发展规划,并且要将人才发展规划纳入总体工作规划中。

 

 

要对人才进行职业生涯规划指导,要通过各种形式,比如内部轮岗、外部挂职、在职培训等提升人才的能力与素质;要制定合理的薪酬待遇标准,管理者要少许诺虚化的东西多兑现可实现的要求;要创造良好的文化氛围,管理者与人才与员工之间要能充分的信任、充分的沟通,有话当面说、有事当面谈,一定要避免背后议论、背后做手脚。

 

 

职业生涯二十多年,带过很多团队,遇到过很多一起共事的员工,不管在哪里,团队中有多么优秀的员工或者强于自己的员工,我都是按规矩做事、按规程做事、按规范做事。别看只是简单的“三规”,如果运用得当、执行到位、奖惩明晰、开诚布公,那这“三规”所带来的管理上的成效将是显著的。

 

 

按规矩做事,一切问题摆在桌面上谈,禁止背后议论,对那些影响团结的员工,不管是多么重要的人才都坚决给予批评甚至离职。做事情如果没有规矩那就无法形成合力,只能是散沙,海水袭来四散而去。管理者首先要懂规矩更要坚守规矩,不能自己按的规矩自己就不执或者违反,以身作则才能带动团队的好风气。

 

 

按规程做事,就是要坚守企业的各种规章制度,各项工作都要有记录有检查有监督。企业的每项工作每个项目都是一环扣一环的,似汽车制造流水线,一环脱节就会影响下一环,所以一定要按程做事。该谁签字就要谁签字,该谁确认就要谁确认,该追责谁就要追责谁,不能因为这个或那个原因就随意减少或忽略相关规程或环节。

 

 

按规范做事,一件工作都会有一件工作的规范要求,不能说这是领导交办的或者是有特殊原因就违反规范,因为如果一旦发生问题就会因为规范不合要求而产生责任推诿或者不清晰,由此带来更多的问题或矛盾与纠纷。

 

 

我曾带过的某团队中,有一位同事后来调到某部门担任主要领导职务。有次开会我们遇到了,他对我说很感谢与我共事时,我那么严格的按规矩、规程、规范做事,虽然当年觉得这样做很繁琐很啰嗦,但这几年在某部门的各项工作中按这“三规”做事,越来越觉得事情做得更顺畅更合理更高效。——管理者重在“管”更要懂得“理”,管就是管全局,不要什么芝麻小事都管,要看得长远不要拘泥于眼前;理就是理清思路,帮人才理清工作目标与方向,接下来的具体工作就是人才自己处理了。

 

 

五、管理者的荐才之道——选贤举能,尊贤爱才。

 

 

管理者应该有推荐人才的美德。要懂得青出于蓝而胜于蓝的道理,对人才的进步要鼓掌、喝彩,更要为人才的提升而寻找、推荐新的岗位;要不拘一格提拔年轻有为的人才,要形成优秀人才推荐晋升机制。

 

 

管理者一定要明白自己不是万能的,在某些方面自己一定还有很多不足的或者达不到的地方,因此,对于强于自己的人才要信任、包容,更要在适合的时间向上级推荐,把人才引领到更适合其的岗位和职务。

 

 

管理者最忌讳妒忌比自己强的人才,妒忌解决不了任何问题,更不能因为人才强于自己就想方设法难为人才或者排挤人才,这些都不是一个真正有担当有责任有自信的管理者所做的选择。人都是虚荣的,但虚荣带来的只能是心里满足,带不来任何有益的进步。所以,管理者对人才要有包容之心、合作之心、交流之心。同时,要提高自己,虚心的与人才学习。

 

 

十几年前我和朋友创业,当年招用了十几个员工,其中有一个员工能力很强,对社会热点资讯反映很快,执行力也是没得说,最重要的是她在社交方面比我强很多。于是,我们将她放到对外联络与商业谈判的岗位,充分发挥她的优势,我们共事的那些年她拿下了很多有分量的大单子。后来,某传媒集团需要一个这方面的高级管理人员,我推荐了她。朋友问我为什么推荐她到那么好的公司那么高的职位,我跟朋友说,我们的平台适合她初级的发展,现在她需要一个更大舞台展现她的魅力,我们不能耽误她的职业发展。十几年过去了,她的发展真得如我预测一样,越来越好。

 

 

管理者的识才、用才、管才、荐人之道,说到底是管理者格局的高低、眼界的宽广、做事的魄力、为人的忠贞所决定的,是管理者社会阅历、工作经历、成长历程所决定的,是管理者知识储备、经验积累、信念目标所决定定。

 

 

注:本文观点仅为作者个人对人才管理的认知,不代表所服务机构的观点,与所服务机构无关。

 

 

作者:郭敬锋

写于:201892

 

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