上接《致国美大老板黄光裕的一封公开信(1)》

2005年可谓国美的“跑马圈地年”，这一年一口气就新开了250多家门店，但经营业绩却并没有因为门店数的迅速扩张而大幅增长，反而呈现疲态：2005年前三季度的报告显示，销售收入增长了34%，但净利润却仅仅增长5.5%。为了实现黄光裕先生“到2008年销售额达到1200亿元”的目标，2006年国美又在资本之旅上继续狂奔猛进，将中国第三大家电零售巨头——永乐收至麾下。

企业的迅速扩张并没有什么错，但是如果是以粗放式的管理为代价，这种扩张潜在的危险是可想而知的。

时下商家的竞争已从质量、品牌、价格过渡到了服务，不是有商家早就举起了“客户就是上帝”的旗帜吗？从我多次的不幸遭遇来看，武汉国美的客户服务方面是有问题的：

其一，反应太慢，工作效率太低。客户打一个投诉电话，一个工作日内不用说解决问题，居然连一个回复信息都收不到，这是什么工作效率？

其二，人员素质有待提高。收到客户电话首先想到的不是如何在自己的职责范围内解决问题，而是想将皮球一踢了之，踢给厂家踢不了，又想踢还给客户本人，我真不知道国美在各地设置客服中心的目的是什么？还有，售货员出现了问题，首先想到不是客户，不是如何争得客户的谅解尽快解决问题，而是采取欺骗上级的方式保护自己；再有，收到客户收不到货的投诉后在系统里查找不到售货信息，客服人员并没有意识到问题的严重性，通过特殊的渠道向上反映，而是采取无所谓的态度拖延；

其三，售后服务管理混乱。一般来讲，客户交款订货，交款之后售货员就应该立即将售货信息反馈给送货部门，或者送货部门直接从财务部门收到送货信息，怎么会出现因为一个售货员的问题影响整个销售运行？

其四，店大欺客。经过一系列的并购扩张，如今的国美已经发展成为中国第一大家电零售商，既然老子天下第一，那么对不起，一切我说了算，当然软件的保修“不在此列”了；

其五，进货渠道把关不严，“捡到篮子里的都是菜”。小小的一部MP3，使用不到6个月，就问题不断，有的问题还重复出现，这简直就是一件次品，或者说技术上并没有过关，怎么就进了国美的大卖场？

企业快速扩张过程中，一般容易得两种病：管理滞后病、资金链断裂病。就目前来看，国美至少是武汉国美得了管理滞后病。此病虽然不会像资金链断裂病那样能快速致企业毙命，但拯救起来却不如资金链断裂病那样立竿见影。

所谓“旁观者清”，一般顺势而上、风光无限的企业领导人是难以看到自身潜在危机的。但愿我是耸人听闻，黄光裕先生不是“当局者迷”。

刘承波

2006年10月12日

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