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没有好的机制土壤,大企业创新难以成功

2013-06-25 07:03:57评论 移动互联网 it

在商业史上,承载了一个企业转型梦想的新型业务,由于水土不服,被扼杀在襁褓之中的事情比比皆是。企业在战略转型过程中,如果不能围绕新型业务的特质,为其创造生存发展的基础土壤环境,而是简单沿袭传统业务的土壤环境,转型很难成功。

企业最高决策层必须对于路径依赖怀有强烈警惕,并采取切实的机制配套:


第一,从组织结构设计上看,需要进行新老业务的充分切割。

战略性转型业务可以考虑以独立的组织模式开展运营,包括采取独立项目组、职能部门、事业部甚至独立的分子公司等组织形态。一般性的新型业务即便纳入到

传统业务组织之中进行管理,但也应该尽可能保持一定的独立性。


第二,从职责定位的角度看,保持新型业务的建制独立。

重要的新型业务单元应该在独立的管理者管理下,形成自身清晰的价值主张、责任描述与角色定位,并与其它支撑资源单元建立稳定而有效的协作保障模式。


第三,从汇报关系的角度看,要提高新型业务的汇报层次。

在各个业务单元中,新型业务的负责人尽量不要向传统业务的负责人直接汇报,而应向更高一个级别的管理者汇报,否则很难摆脱对于传统业务的路径依赖。


第四,从发展目标设置的角度看,真实的能力建设比掺水的财务结果更重要。

特别在新型业务发展初期,完全结果化的目标设置并不一定有利于转型业务的发展,因为结果化目标本身即隐含了“确定性计划”的意味,但事实上新型业务的

发展初期充满了各种不确定性,应该务实地对待这种不确定性。

相比于制订激进的财务营收目标,务实的、灵活的、一步一个脚印的目标设置模式尤为重要。这个过程中,加入一些围绕新型业务配套能力建设的过程性考核指

标,也许更加适合新型业务的初期发展。真实的能力提升比掺水的财务结果更重要,


第五,从KPI指标设计角度看,要充分考虑新型业务的独特性。

一定尽量避免简单沿袭传统业务的指标对新型业务进行考核,特别对于利润指标的设置尤其要慎重,对于新型业务KPI设定要充分地与其独特的经营模式相匹配。


第六,从文化建设的角度看,要为新业务创建新型文化特质。

应鼓励在企业基本文化特征下,新型业务形成自身的独特亚文化,特别是对于鼓励尝试、强调学习、包容失败这些文化特质的强有力塑造。转型的本质是创新,

而创新必须要能够包容尝试中的失败。


第七,从人员构成的角度看,要形成新老互补的格局。

新型业务的运营团队中,需要一定比例的由外部招募的新型人才,其经验与技能可以与既有人员形成有机互补。


战略转型,相当不易。正如郭士纳所说,“长期的成功只是在我们时时心怀恐惧时才可能。不要骄傲地回首让我们取得过往的成功的战略,而是要明察什么将导致我们未来的没落。这样我们才能集中精力于未来的挑战,让我们保持虚心、学习的饥饿及足够的灵活。”

本文摘自:《不一样的平台:移动互联网时代的商业模式创新》 

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作者 沈拓  北京智信创元咨询有限公司 合伙人

作者文章

  

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