三个月前被喻为打造本土第一娱乐传媒航母的璀璨的“光华”合并新闻发布会的盛大场景余温在业界还没有完全散去，而眼下一场公说公有理婆说婆有理的婚变似乎要真的发生了，在这个没有多少新闻的春天里爆出了曾经轰动互联网、无线和新媒体市场的合并案在推进过程中遇挫的消息。三个月前业界基于联姻双方的迷人的行业地位以及容易联想的行业前景曾给予了该合并案一些积极正面的评价，甚至可以当做当代的新娱乐传媒行业的经典教程，同时包括本博在内的一些业内同仁也对双方迥异的企业发展历程和营收方式以及企业文化和管理风格是否能平稳融合并不断调整合欢保持了清醒而客观的担忧。

 

     一场本土的最大的全传媒全娱乐企业联姻为什么能如此迅速地解体？

 

    如同那些主流财经媒体描述的，当时双方合并着实有着客观的外部条件和内在动因，双方在产业资源、企业资本、当时行业现状以及有融合趋势大产业远景几个方面确实都有着互补的条件和合并的可能，但同时双方在各有尴尬困境的时候却都各自对企业的价值和未来发展的评估都相当“自信”。这样的“自信”导致双方从试探性接触到最终宣告合并的“婚礼”历时近一年。这一年中如同易凯资本王冉描述的那样充满了曲折的故事，如同一对相恋的男女各自都耍着大丈夫主义和小女人脾气。但最终在以股价为标志的梯度增持的“过渡合并方案”中双方达成了统一。

 

    合并初期短暂的股价振动后没有明显的改善却在无线行业整体的冬天里继续煎熬着，合并后的企业管理和资源整合因为梯度的资本设计有明确的估价标志点也未进行业务线强有力的整合，除了电视节目的无线互动外基本没有关于内容渠道媒介的整体实质进展，发布会上的集团未来三条线介绍的却深深印在人们的脑海中。无线营收的持续下滑导致股价继续下挫，从合并时3.9美金的下搓到3.3美金。双方看来注入娱乐资产也未必能从本质上提升华友的营运业绩，而业绩不良条件下华友庞大的团队和管理开支在一向简朴创业风格的光线看来则是太夸张的问题，不赚钱也就罢了背包袱可就成问题了。可能管理层在整合的步骤和决心在婚后的日子中越来越发现“横看成岭侧成峰”因缘身在发展愿景和大产业概念的山中，管理风格和企业发展管理文化的不同导致在发展和运营观念上出现根本性分歧，双方各自的自信心又对各自的发展坚定地保持昂扬的乐观。在3G的前夜，有人相信此时就是谷底，日子再差也不过如此，况且除了帐面7000万美金还有GGV谷底增持客观因素融资渠道依然畅通；而有人则发现这样的企业管理可能更多是靠产业机会得来而真正营运内功不足又不能勤俭持家，7000万虽然在帐可为我所用还有相当大难度。

  

    恰恰是在华兴设计的梯度方案给大家有了抽身还回自由机会，合并没有实质的现金交易而玩了一个形而上阶段性标志的资产注入逐步增持的方案。就相当于8字不合的两口子拜了天地没入洞房各自还是各自的活法，只是日子中还是要看一下对方对待柴米油盐的态度和未来过日子象不象那么回事。“毫无保留、毫无顾忌、毫无遮掩、毫无杂念、百分之一万的唯美爱情”在现实的企业联姻中似乎不太可能。一来不完美，二来不纯粹。两个刺猬期待抱团取暖但始终有距离而没有温度。

 

    上一个Q发财报的时候，他们结合，这一个Q发财报的时候他们要分手，一场全传媒全娱乐的纸婚比任何一个企业联姻都更有娱乐精神。企业的真正合并运营不仅要有远景战略布局的现实互补性,业务和气质的适合则更关键，我们也祝福即将自由的他们在各自的方向上有新的进步。