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真正的凶猛之道:快就是慢

(2007-02-12 14:06:37)
分类: @快速品牌研究
真正的凶猛之道:快就是慢
《慢法则》,数字商业时代2007年第二期封面
 
 
“快鱼”凶猛还是“慢鱼”凶猛?
 
那些受挫的中国“快鱼”给我们提供了另外一种视角。
 
郭家学,东盛集团董事长,败绩:东盛科技巨额占款黑洞。郭家学反思:失误一,选择了规模优先而忽略了效益优先,忘记了做强才能做大;失误二,主营业务定位失误。
 
孙宏斌,顺驰中国董事长,败绩:10亿元的资金缺口导致“顺驰模式”失败。孙宏斌反思:扩张过快,战线过长;缺乏科学高效的治理结构。
 
李焜耀,明基董事长,败绩:明基购并西门子手机部门失败。李焜耀反思:“我们需要更务实,本来想通过并购西门子走条捷径,却发现并不好走。”
 
这一系列因“快”而受挫企业家的名单还很多,都是速度惹得祸?

与此形成鲜明对比的是,不少公司并不依赖于“速度”制胜,而信奉“快就是慢”的策略。
苹果iPhone于2007年1月11日推出,有分析师给出的评价是“进入时机太迟”,但是iPhone以其巨大的轰动效应颠覆了人们的想象,而苹果iPod擅长的也是“后发制人”。

另一个“慢”产品是PS3,2006年11月在北美发售,比微软的Xbox落后了几个月时间,PS3拿出了一些杀手锏,新的主芯片、60G硬盘、Wi-Fi。

798艺术区发轫于2002年,现在已经北京的一个品牌符号,但它却是“无心插柳”之作。而起步于2001年的大都市商业街,在崇文区政府的快速、巨资助推下,却是“欲速则不达”。

“快”和“慢”的背后,是我们对企业核心竞争力的追根溯源:到底什么才是真快之道?
 
反思“快鱼吃慢鱼”
快鱼吃慢鱼”不仅是一种商业逻辑,更是一种战略工具。

在2006年,很多企业通过“快鱼吃慢鱼”式的并购,强化自己的核心优势。比如,海航收购香港港联航空45%的股权。建设银行以97.1亿港元收购了美国银行(亚洲)股份有限公司100%的股权。国美以52.68亿港元并购永乐。华为集团以17亿元人民币收购港湾网络。无锡尚德收购日本MSK公司。

现在无法看到这些并购案例的成败,但那些失败的并购案例表明,成为真正的“快鱼”并不容易。“明基并购西门子手机”和“联想并购IBM PC”出现两种截然不同的结局,能带来什么样的反思?

真正的危险来自于内部。明基并购西门子手机的失败,表面上看是资金问题,背后则是管理、文化的冲突。李焜耀谈到一个细节,明基和西门子确定2006年营销预算,从2005年11月开始,到2006年4月那个决策还没做下来。而那些内部管理的会计系统、IT系统、人事系统即使到并购失败也没有切割完。

而联想并购IBM PC并没有出现大挫折,也在于联想在“慢”元素上的聚焦,比如,“搭班子”战略,稳定IBM人员、虚位引入专才、人才国际化等。

信奉“踩实20步才撒腿”的柳传志曾对“中国式速度”做过评价,“中国垮掉的企业,多数是把长跑当短跑跑,资金链绷得太紧,部门人才没到,就迅猛发展,结果连续出事。其实稍微游刃有余一点,宽松一点,一步一步做是可以做到的。”
  
 “先发优势”的悖论

“先发者优势”固然根深蒂固,但是,众多失败的案例表明,先发者并不优势。

管理学者费尔南多?苏亚雷斯(Fernando Suarez)、詹维托?兰佐拉(Gianvito Lanzolla)曾在《哈佛商业评论》上指出,有两个外部因素在很大程度上决定着你能否获得先发优势,以及是持久获得还是短暂获得优势,即:产品类别的技术发展速度和市场发展速度。他们按照快慢节奏分为四种情境:平静水域、市场领先、技术领先、汹涌水域。

其中,“汹涌水域”指的是,技术创新和消费者对新产品的接受都进展神速,从而导致先发者很容易受到攻击。这种情况下,要想成功,所需的关键资源有:大规模营销、分销和生产能力,以及强大的研发力量。

不幸的是,“汹涌水域”过去更多是IT行业的专利,现在也开始席卷其他行业,也就是说,先发者很容易受到攻击。

在即时通讯领域,先发者ICQ受到了后来者MSN的挑战,并一败涂地。在搜索领域,先发者Yahoo则受到了后来者Google的挑战,基本上被打败。

在房地产领域,顺驰曾独创了“现金流—土地—现金流”模式,并一度产生了快速的发展,但是,由于关键资源的缺乏,比如法人治理结构、企业发展规划、组织能力、内部管理的问题,这种顺驰模式同样是“欲速则不达”。

在很多情况下,企业有可能获得短期先发优势,但却不能获得持久的先发优势。

快就是慢

“快就是慢”(fast is slow)。这是著名投资人沃伦·巴菲特的经营理念。

巴菲特的“快就是慢”主要看几个指标:在企业层面,要看企业是否简单易于理解;在经营方面,要看管理层是否理性,对股东是否坦白;在财务层面,注重权益回报而不是每股收益;在市场原则上,要看企业的实质价值如何。

对那些伪“快公司”而言,客户体验的不足和品牌的长期持续性没有得到时间的验证,从而出现“其勃也忽焉,其亡也忽焉”。对那些真正的“快公司”公司而言,他们也遵循同样的理念,即:快就是慢。

事实上,那些真正具有持续增长性的公司,并没有把主要精力放在那些“快”元素上,比如并购、广告、促销等方面,而是把重点放在那些“慢元素”建设上,如用户体验、创新性组织架构、企业文化等方面。

比如,苹果iPhone并没有把重心放在领先一步、快速推出等“快”元素上,而是花了很大的精力在一些慢元素上,比如用户体验、苹果式设计上,是不是够简单,方便与友善。

事实上,要建立持续领先的竞争力,要求企业协调全系统的活动,核心能力不仅仅是在产品的层面上,而应该贯穿于产品、流程、人员等各个环节中。那些组织能力、企业文化、管理制度等内功修炼才是真正的关键所在,却很多人忽略。

零点研究咨询集团董事长袁岳则认为,“真正的‘快’意味着我们不仅仅要以用户为中心,更要在用户的不成熟新生需求面前保持谦卑与兴趣。“快”意味着在管理机制向更前瞻、更高效、更敏感、更有想象力的方面转型。这样的快的品牌才可以在较短的时间内累积成为强的品牌,而且还能保持住作为一个强的品牌的位置。”

危险的“快”元素
 
速度经营正在成为一个关键词汇,但是,这也是一把双刃剑,片面追求“快”,反倒会引发反噬。
 
危险一:并购

并购正在成为许多中国公司的战略捷径,但是,失败的并购反倒会消耗公司积累起来的核心竞争力。明基并购西门子手机的失败,以及TCL国际化并购受挫的背后,则是并购之后的执行缺位。

埃森哲战略部总裁沃尔特·希尔曾认为,并购中的执行能力主要体现在三个方面:一是文化层面的整合,二是IT系统的整合,三是客户层面的整合。这三个层面的执行是如此的艰难,以致于不少公司折戟于此。
 
危险二:规模的陷阱

很多企业希望通过规模优势来谋取话语权,几年前,惠普并购康柏时,其中一个原因就是为了谋得和英特尔、微软谈判时更大的话语权。

为了取得规模优势,从1999年开始至今,东盛集团先后收购兼并了江苏启东盖天力、湖北潜江制药、青海制药集团及其下属的宝鉴堂国药公司、山西广誉远国药、丽珠集团、云药集团等30多家医药企业的股权。但是,做大的东盛却没有做强,曝出财务丑闻。
  
危险三:品牌的陷阱
品牌正成为越来越多企业的助推剂,为了充分引爆品牌的力量,有的经理人采取了急功近利的办法。

欧典总裁闫培金采取了这种策略,他为欧典地板伪造了德国血统,却在2006年3·15晚会上被曝光。本来想采用一些“快速”的策略走捷径,却坠入深渊。

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