明基内部之变
在明基高调的外部变化背后，是被人忽略的内部变革。短短5年时间，明基内部曾进行过几次大的调整。

早期，明基采取的是产品导向的组织模式，2004年变为以市场为导向，现在则更加坚持以市场导向。比如，产品部门需要寻找到最好的产品组合，找到能凸现品牌优势的领头羊产品。

一个细节是明基品牌与代工的分家。在2002年，李焜耀曾明确“品牌与代工”不分家的承诺，在坚持四年后，李焜耀宣告放弃。其背后的深层逻辑在于，品牌和代工遵循不同的游戏规则，分开后，才能建立各自适合的组织架构、企业文化等。

李焜耀透露，明基代工部分2007年可以独立，至于何时上市，目前还没有定。“从公司内部角度来说，我们已经在做组织切割了。我们也和很多客户做了沟通，因为有些客户随着明基品牌的日益强大，有了顾虑而离开明基，现在又重新和明基合作。品牌这部分，我们希望能够更加专注一点，与代工不要互相牵制和依赖”。

另一个内部变化是重新确立中国大陆市场的战略位置，想很多台湾地区的企业一样，明基也把欧洲市场当作第一战略市场。反观一些日韩厂商，则把中国当作母基地。经历西门子一役后，明基也开始转身，提高中国大陆的战略定位，除了把一些研发重心内移外，也把一些东南亚市场交给中国区打理。

在明基的内部调整中，另一个重要棋子友达将扮演什么样的角色？像一些传言所说，李焜耀会不会把友达收到明基的母体里？对此，李焜耀直言，“现在不便讲。友达过去是明基的负担，现在是明基的助力。友达是很重要的力量，明基在友达的投资价值越来越高。”

回顾明基品牌战的5年，李焜耀认为，“前5年，我们在寻找内部的平衡，5年是一个寻觅的过程，寻找自身业务的领头羊出来。这个领头羊要能够把明基的特性展现给我们的顾客。不过5年的这个时间还不算长。”

 

明基下一步
在李焜耀的未来计划里，首当其冲的是化解明基西门子破产后的负面因素。李焜耀称，“这次并购整体财务面的影响最大，我们必须在短期内把财务面的恶劣状况调整过来。不过我们还有些资源，还有一些投资，把资金调度安排妥当。当时的亏损如果再晚3个月到半年，我们可能就承受不了，资金流损失太大。”

同时，最大的调整是手机业务，规模缩小，重新寻找利基市场。这也引发了裁员、研发、生产上的调整。明基中国营销总部总经理曾文祺称，“我们必须考虑重新做一个利基型的产品。明基手机做3G手机智能手机比较多，我们现在重新调整回到这个定位。在手机的整个大市场中，切割出一个局部市场。我们不是一个全角色，而是在一个细分市场。”

让李焜耀感到幸运的是，在整个业务中，明基当初刻意建立的防火线起到了作用，手机业务的失败没有对其他产品线造成恶劣的影响。据称，明基在液晶产品线上的发展势头不错，投影机市场上，则是欧洲第一、全球第二的品牌。

面对下一步，明基正在酝酿自己的第二个五年计划，总结第一个五年计划的经验教训。据透露，具体的下一个五年战略会在2007年2月份确定。目前来看，一个最大的动作就是品牌部分和代工部分的分家。

在回顾第一个五年计划时，李焜耀提到了与三星电子的差距，他表示，“我们的知名度和品牌力的结合还不够理想，有很好的知名度，没有恰当的品牌力度把它表现出来。你看到三星知名度高，非常高的广告预算，品牌力也狠高。当然我们不用去羡慕对手，我们有自己的优势。”

李焜耀透露，“过去的定义品牌的硬指标，都是以欧美老的品牌的指标来定义，但是我们是一个新的品牌，追求的某一点的突破，或是某一局部市场的成功。知名度和产品力的结合，是我们的未来的重点。”

具体来讲，就是寻找领头羊产品，从而最大程度上发挥品牌的价值。在过去，明基曾想让手机成为领头羊产品，现在则把液晶电视、投影仪当作领头羊产品。

李焜耀也在寻找新的品牌进攻方向，其中一个就是设计战略。“设计与营销的结合，与客户的需求和沟通从目前还不够完美，还有改善的空间。如何感动客户，让客户觉得‘这就是专门为我设计的’，设计是设计语言与市场语言交谈的过程。”

另一种进攻方向是MOT（关键时刻，moment of truth），即寻找打动客户的关键时刻。李焜耀非常推崇MOT理念，十几年前，就买了《MOT关键时刻》一书给公司的中高层员工，在台湾，新进员工都要接受MOT培训，以强化市场导向的观念。问李焜耀最重视明基的哪个MOT，李焜耀说是包装盒，要酷、人性化等，这方面明基还需要提高。

“一边是制造，一边是品牌。”李焜耀这样描述明基转型品牌5年，“我们是OEM起家的人，变成市场导向，没那么快。”

身边的曾文祺接过话头说，“市场导向并不容易，就像金字塔，我们需要把金字塔反转过来，这些都要调整，还要调整的高效。”