发这篇博客时，摩托罗拉刚发布第三季财报，摩托罗拉的收入增加了17％（低于分析师们的预期），净利润却同比下降了45个百分点。这是一个信号，即RAZR已经到达峰值，詹德的下一步就是要让“无缝移动”转化为切实的利润，这才是摩托的真酷所在，问题是，这个距离有多远？

 

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   “今年做得不好，明年要做得好。”在一次摩托罗拉内部会议上，王欣给员工们鼓劲，但是员工们似乎不太主动，反问道：你说怎么干？王欣提了一个方案，却被大家否了，王欣又提出了几个方案，连续被否，理由基本一致：这个我们干过，不行。这是王欣刚加入摩托罗拉时的情景。2003年10月，王欣从IBM跳槽到摩托罗拉，担任摩托罗拉网络及企业通讯事业部北亚区总监，在经历过IBM凤凰涅磐般的变革之后，王欣再次经历了摩托罗拉的变革之旅。

　　“磨磨蹭蹭，拖拖拉拉。”这是几年前摩托罗拉员工的自我解嘲，不少像王欣这样新加入摩托罗拉的员工发现，摩托罗拉这个肌体的细胞已经进入危险的休眠状态。在模拟时代积累了丰厚经验的摩托罗拉，却遭遇到数字时代的尴尬。

　　尴尬之一是创新缺乏。在模拟时代，技术领先是一个重要的杀手锏，摩托罗拉一直是工程师主导的天下，这时候的创新都是基于技术层面。但在20世纪90年代后期的数字时代，摩托罗拉的一些方法开始失效，公司推出的一系列手机都不受欢迎。

　　尴尬之二是速度缺乏。在模拟时代，技术的领先可以使公司保持长期的繁荣，这使得摩托罗拉提倡一种大家庭式秩序文化。比如，摩托罗拉内部其实有着极其严格的等级划分，所有员工被分为三等20多个级别，最低层是G等，从G01到G10；G等上面是E等，分E04到E15，11个级别；外籍员工单独列为X等，也有级别若干。这种缺少授权的等级文化，具有较高的防风险性，却导致反应速度低下。

　　尴尬之三是存在部落战争。在模拟时代，摩托罗拉一直是各自为政的事业部制，这种策略放在强调速度和供应链最大化的数字时代，最大弊病是低效率和高成本。

　　最为关键的是，摩托罗拉遭遇到品牌的尴尬，曾经的技术先驱已经失去了品牌光芒，变得老化起来。在品牌形象上，摩托罗拉给消费者的印象一直是个传统的、重视技术突破的“工程师导向”品牌。在手机品牌的竞争中，摩托罗拉似乎难以撼动诺基亚的品牌霸主地位，同时还要忙于应付那些品牌新军如三星、索爱的挑战。

　　两年后，在王欣看来，他所在部门员工最大的变化不仅是业绩的增加，更关键的是员工速度的提高，以及更具进攻性。有的分析人士则称为“公司精神的复苏”

　　摩托罗拉变得“酷”起来，许多人都把眼光放在光芒四射的手机业务上，这反倒让我们想起一个故事：一个雕塑家做了一个雕像，每个人都称赞雕像的手太美丽了，雕塑家就拿斧子把雕像的手砍掉了，因为他要的是整体美。

　　通过手机业务振兴，詹德已经给摩托罗拉打了一针强心剂，但是，最关键的是，詹德要给摩托罗拉寻找方向。这才是摩托罗拉的真“酷”所在。

 

詹德的进攻和放弃
　　就像摩托罗拉移动通信部门的“超薄”概念一样，詹德也一直希望摩托罗拉变得“超薄”起来。

　　自从2004年詹德提出无缝移动通讯战略以来，摩托罗拉就开始了一系列的瘦身行动。2004年7月，飞思卡尔半导体公司从摩托罗拉拆分出来，成为独立的公开上市公司。2005年1月，詹德将原来的五大业务事业部整合成为四大部门。即由原先的个人通信、全球电信方案、专业无线通信、集成电子系统、宽带通信部整合成个人通信设备、通信网络、政府与企业、宽带联网事业部四大部门。2006年3月，再次瘦身为移动终端、网络及企业通信、宽带联网三个事业部。2006年4月，又把摩托罗拉汽车电子业务出售给大陆集团。

　　据高瑞彬介绍，除了配合无缝战略而进行的结构、人员瘦身外，詹德也引进了不少新的血液，如人事部、供应链、IT技术的全球总裁，以及首席战略官等。

　　但是，詹德也发起了几轮坚定的扩张活动。除了在手机业务上的扩张之外，詹德也进行了几次大的并购。2006年9月，摩托罗拉以39亿美元的大手笔收购讯宝科技，以增强企业移动业务实力。此前不久，摩托罗拉收购了一家有关视频点播软件的开发商Vertasent。2006年7月，摩托罗拉刚刚收购了另外一家名叫Boradbus的视频点播技术公司。2006年4月，摩托罗拉收购Orthogon系统公司，以进一步增强无线宽带技术实力。2005年2月，摩托罗拉收购MeshNetworks公司，拓展宽带无线通信解决方案。

　　不可否认，“无线”在这几个收购案里都是一个共同的关键词。据摩托罗拉一些资深人士透露，摩托罗拉虽然出售了汽车电子业务，但是一些跟无线技术有关的都留下了，比如汽车通讯、蓝牙技术等。

     “詹德给摩托罗拉带来了三样东西” 在摩托罗拉工作了25年的老员工Pat Canavan说，“第一，我们要像一个团队一样工作；第二，我们要从开始到结束都围绕着客户；第三，充满激情的争论能够带来最好的决策。”

四大革命
　　只要拜访一下位于中国北京国贸桥附近的摩托罗拉北亚中心，你就会发现摩托罗拉已经发生了变化。一个巨大的条幅挂在大堂上，这就是新的“摩托罗拉之道”——客户、创新、原则、业绩、一个摩托罗拉，提醒着每一位从旁边经过的摩托罗拉员工。

　　这只是詹德发动的“破坏性”变革的一部分，为了拥抱数字时代，摩托罗拉开始了一系列大转身动作。要理解詹德“破坏性”变革的核心，就要先了解詹德是如何进行“剔除—减少—增加—创造”的，詹德不仅进行了大刀阔斧的“剔除—减少”，比如，剔除技术至上、官僚主义，也进行了突破性的“增加—创造”，比如增加设计至上、客户至上等。

　　2005年12月，在道琼斯MarketWatch杂志评选的“年度CEO”大奖中，詹德击败苹果、Google、通用电气等公司的CEO，获得“年度CEO”称号。MarketWatch的主编评价道，“詹德之所以在评选中一举夺魁，不仅因为他推动了摩托罗拉股价的上涨，更因为他重塑了公司的管理，再次在公司内提升了关注客户的文化。”

　　“他非常注重专注、执行力和远景战略，而且总是喜欢举例来说明这些抽象的问题”，詹德以前的同事Patricia Sueltz对他评价道，“他不仅在技术工程方面经验丰富，更是一个市场营销的高手。在强大的压力下，他会放手一搏”。

 

 

 

 

战略革命：从卖产品到卖解决方案
　　
　　在一般消费者眼里，摩托罗拉代表的就是手机。虽然设计战略给摩托罗拉带来的巨大的收益，但是，“设计至上”是摩托罗拉移动终端事业部的战略，却并非摩托罗拉的战略。

　　在一些资深人士看来，摩托罗拉的真正战略转变是从一家卖产品的公司转为卖解决方案的公司。这其中包括两大业务线：B2C业务——以移动终端事业部为主，B2B业务——以网络和企业通信事业部为主。

　　詹德的所有进攻和放弃都瞄准一个新远见：“无缝移动战略”。在詹德看来，无缝移动通信正是实现质变的大好时机，无缝移动通信对技术创新的要求，将超过上世纪90年代的信息技术革命，这也是摩托罗拉再次领先数字时代的最大机会。“无缝”时代的力量之一是内容和通信的数字化。从账单、银行帐户到新闻和电影，内容和通信日益数字化，能够让人们不受空间限制，轻松实现顺利转换、传输和传递。力量之二是宽带网络的爆炸性发展，而固网通信和移动通信的界限日益模糊。

　　如果这些技术性的描述仍无助于对“无缝”的理解，那么我们不妨看看詹德“无缝”的真实意图。在过去，摩托罗拉只是一个多元化的硬件制造商，不同业务之间并没有太大的关联性，有的摩托罗拉员工甚至戏称：不同部门之间“老死不相往来”。而现在，詹德则希望摩托罗拉变身为解决方案提供者。

　　在詹德的进攻野心里，“无缝”是一个内外兼修的战略：从外部看，摩托罗拉瞄准的是无线市场，高瑞彬认为这是“瞄准下一步的竞争”。从内部看，摩托罗拉的三大业务部门，他们分别在每一个行业里都有强悍的竞争对手，如果让他们单兵作战，相对就削弱了竞争力，只有整合起来才有更强的竞争力。因此，“无缝”不只是从外界的市场、消费者的需求来考虑，而是可一把摩托罗拉的内部力量进行一个有效整合。

　　“两年了，就像昨天一样”。提及詹德发动的战略革命，戴德迈如此感慨。在他看来，“‘无缝移动’是我们所有战略的基础，无论人们是在娱乐还是工作，在家还是在办公室或是在车里在街上，围绕着网络、内容、设备为他们提供整体移动解决方案，这是一个伟大的方向，最终将为公司带来业界的领袖地位。开源软件技术、设计和质量都是我们的重点，尤其是质量，是我们每天最强调的方面。创造和获得技术以及IP是我们战略中的重要的部分，我们投资于许多优秀的小公司，他们有着顶尖的技术和团队，为我们带来了许多价值。这是一个很复杂的行业，对规模和技术的要求让我们处于非常特殊的地位。詹德似乎洞悉当中的复杂要求，无论是关于内部创新的要求，还是对外部环境构建的要求，这两年的变革都是至关重要的。”

 

组织革命：从大而全到速度执行
   “执行、执行、再执行，”这曾是詹德的一句口号，詹德也多次表示，摩托罗拉在提升执行能力方面还有很大的空间，现在，詹德正在大力整治公司内部腐朽的官僚体制，同时把员工谈之色变的部门冲突彻底清除，比如，他已经将合作项目列为职位升迁和奖金评比的一个重要因素。

　　来自于硅谷的詹德深谙速度的重要性，这一点在摩托罗拉智能手机开发表露无遗。2004年初，詹德到摩托罗拉手机事业的故乡伊利诺斯州利柏蒂维尔参观时，他看了一下公司的产品开发路线图，当发现没有类似RIM公司的Blackberry手机时，詹德毫不犹豫地更改了产品开发路线，并不断催促进度，几个月后，一款被命名为Mpx的手机研发出雏形。

　　在发给员工的信中，詹德也不断强调速度的重要性，“以高速和不断增长的速度向前迈进——不是比我们以前的速度要快，而是比竞争对手的速度要快。”

　　对于速度经营，高瑞彬则称，“整个组织的庞大，容易产生一些不必要的环节等等，所以要不断地要把组织做一个调整、精简，能够不断地提升竞争力。因为，即便有再好的远景和策略，没有好的执行力是没有用的，最后还是要看结果。所以说，执行力是非常重要的。目前我们公司文化里面的‘业绩’是对执行力考验的最好指标。”

　　詹德也曾经表示“我们在内部会议上花了太多的时间”，为了在组织架构上实现速度经营的目的，摩托罗拉也开始简化程序，并明确绩效管理。比如，摩托罗拉重新确定的评定标准为：

　　杰出 （10%） -- 表现最佳；很可能会被调到更具挑战性的职位。
　　优秀 （20%） -- 在现有的岗位上创造很高的价值。
　　高效 （60%） -- 公司的核心部分；你是公司的宝贵员工，做好自己的工作。
需要改善 （10%）-- 你目前的岗位不太适合你，而且/或者你需要特定技能；你需要额外的培训或者新的机会。

 

　　在这种“破坏性”力量的促进下，摩托罗拉的组织架构也开始“扁平”起来。过去是十几个层级，现在，从中国一个普通的销售员到CEO詹德，已变为五、六个层级。

文化革命：工程师文化到速度文化
　　詹德曾向摩托罗拉文化中“我们和他们”的界限率先发起挑战。从1928年高尔文兄弟创建摩托罗拉开始，这家公司就被打上了家族企业的烙印，因此，有一条根深蒂固的界限横亘在“我们”和“他们”之间，或者说横亘在员工和领导之间。“我刚从硅谷那边过来，在那个世界，人们对于办公室根本没有什么概念，整天都有人在你的耳边吵吵嚷嚷”，詹德回忆说，“而在摩托罗拉，我们坐在最高的楼层，一整天大家都见不了面，也没法说话，12层就像个圣殿似的，普通员工根本没想过在坐电梯的时候去摁那个按钮，上那儿去看看”。于是詹德就开放了自己的办公室。

　　“企业文化的改革是比较深远的。”在摩托罗拉工作12年的高瑞彬显然对此感触颇深，“因为文化是需要培养的东西，它是一个长久、自觉自发去做的事情。所以它需要一定的时间来培育。摩托罗拉在过去有很好的企业价值观，对于人的尊重、对于职业道德的尊重，包括注重质量等等这些都是很好的价值。现在，在这个基础上，希望更突出一些新的东西。在市场上，我们做模拟的时候，手机可能就只有我们自己一家。那时候最大的矛盾不是你怎么竞争，而是你有没有这个产品。现在面对这个市场大家都有这个东西，你怎么样在竞争的层面去做，所以就有不同的挑战。”

　　在新的摩托罗拉之道里，客户被摆在第一位。詹德上任后即宣布，将公司的业务重点调整为消费电子业务，并开始悉心照料客户，时任摩托罗拉CIO的Samir Desai就被詹德指派到Nextel——摩托罗拉最大的也是最怒火中烧的一个客户现场去服务。

　　高瑞彬对此的评价是，“以前当你有很好的产品的时候，你说我有好的产品推出去会有人买，客户并不是问题。现在必须针对客户的需求开发你的产品，甚至反过来必须先了解市场，从客户的需求上再去开发产品，所以说客户是我们的重点，你要了解他的需求，你要服务好他。另外，要拿一个新客户比维持一个旧客户要花更大的代价。所以说，服务好客户是很重要的，而且是我们生存的根源。”
　　
品牌革命：从过气品牌到酷品牌
　　詹得正在发起一场品牌年轻化运动。摩托罗拉一些高层经理人表示，摩托罗拉做过一些关于品牌的市场调查，在品牌特质的评价上，摩托罗拉品牌开始拥有一些新的词汇：时尚、年轻、酷等。而在此之前，提及摩托罗拉则是这样的关键词汇：可靠、技术性。摩托罗拉在经过调查后为自己品牌画像为：一个西装革履的工程师，是技术型人才，有结实的长相但不够多变。

　　事实上，品牌反击战也是詹德颇为重视的地方。在写给员工的信里，詹德强调：增强品牌——在消费者和客户心目中，我们的公司标志再度成为创新和品质的标志。正如我曾对一名记者所说的那样，“摩托罗拉又‘酷’起来了”。

　　戴德迈则把酷视作是一种与众不同的方式，“我们在一个酷的企业，生产酷的产品，我们的市场营销方式很酷，我们的合作伙伴也很酷——周杰伦和周迅。我们的渠道伙伴也很酷，我们的创新、我们为客户满意所作的努力，以及回报社会的做法也很酷。”

　　过去强调技术、质量的摩托罗拉，现在也把眼光放在了用户体验上。戴德迈称，“我个人对酷的看法，是能带来回头率的，个性化的东西。这是为什么人们要往手机上挂五花八门的手机佩饰，用与众不同的铃声。我想只要能带来回头率，不管你喜不喜欢，都可以被定义为酷。酷是指可以从别人那里获得一些反应。通过品牌、人员、产品和营销能获得人们的一些反应，当然最好是积极的反应，这就是酷。”

 

 

隐蔽的“破坏性”力量
　　在詹德背后，还有哪些隐藏的“破坏性”力量？

　　在一些不愿意具名的摩托罗拉员工看来，这股“破坏性”力量首先来自那些新鲜加入的血液。

　　弗罗斯特就是这股破坏性力量的一个例子，他原先是耐克的经理，后来跳槽至摩托罗拉。弗罗斯特的“破坏性”不只表现在品牌营销上，还给摩托罗拉带来年轻的思维，他曾经回顾道，“我一到摩托罗拉就彻底捣毁了摩托罗拉的穿衣习惯。哈……我鼓励员工走出办公室去感受外面世界的日新月异。让大家多了解年轻人的想法，这样才能生产出让年轻人喜欢的充满活力和激情的产品。抓住年轻人的心，就等于跟上了时代的步伐。如果仔细观察，你会发现科技领域有一个很有意思的现象，年长的人想了解科技新动态，都得向年轻人请教，这种现象为我们提供了制定发展方针的依据。最关键的是，要让我们各个团队的同仁都能够超越自身创造力和想象力的极限。”

　　就像“鲇鱼效应”一样，那些新加入摩托罗拉的管理人员，一方面给摩托罗拉注入了创新的活力，另一方面也注入了一些破坏性因子，比如危机感等。

　　其次是摩托罗拉的文化，很难想象，支持摩托罗拉进行“自我更新”的另一股动力产于自身。比如，摩托罗拉文化中对人的尊重，一些摩托罗拉经理人也表示，“企业归根到底是做文化、做人”。

　　戴德迈也认为，对于任何一个变革而言，人才是第一位的，“首先是人，发现人才，发展他们的潜力，对我来说这真的是很酷的事情。其次，酷指的是站在创新的前沿，能够改变人们的生活和他们所做的事情。”

 

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