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组织学习研究领域的U理论

(2012-05-25 21:16:06)
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u型理论

杂谈

分类: 学习型组织

       2004年,麻省理工大学教授、国际组织学习协会创始人彼得·圣吉(Peter Senge)和他的三位工作伙伴奥托·夏默(Otto Scharmer)、约瑟夫·加瓦斯基(Joseph Jaworski)、贝蒂·苏·弗拉沃斯(Betty Sue Flowers)出版了新书Presence,阐述了整体系统涌现与人类学习与创新深层领域的生成模式,其核心思想是麻省理工大学教授Otto Scharmer基于其10年的研究提出的“U理论(Theory-U)”。 

  U理论的提出

  U理论的提出主要源于1994年到2004年Otto Scharmer领导的一个关于企业领导力的研究项目。在该项目中,研究者们对超过150名知名公司的CEO进行了深入访谈和密集研讨。通过这些访谈,Scharmer逐渐认识到,长期以来,人们对于复杂、有机的社会主体的认识和研究,存在一个“盲点”,即观察社会实体时,大多数现有理论只是关注领导者做了什么、怎么做的,而没有涉及领导力的源泉。

  正如Hanover保险公司前任CEO欧白恩(Bill O'Brien)所说:在实践组织学习、推动公司变革数年之后,自己最大的认识是“导入的成败在于介入者的内在状况”。这意味着,决定组织学习与变革成败的不只是领导者做了什么和如何做,更为关键的是其“内在状况”,即行动的起源或组织的“土壤”或“场”。如同土壤作为一个有机系统,其肥沃程度是其创造或孕育(新事物)能力的最重要因素。因此,好的企业领导者应该将力气花在维持和增强土壤质量上,而不是一味注重目光所及的可见部分。正是这些微妙的、不可见的“版图”决定了团队、组织乃至更大的社会生态系统的绩效。

  一般而言,现有主流的组织学习理论是建构于对过去经验的反思基础上,包括Dewey(1938)的“干中学”、Piaget(1970)的“认知发展理论”、Lewin(1951)的“经验学习循环”及Kolb(1984)提出的“组织学习周期”、Argyris和Schon(1991)提出的“单环学习”与“双环学习”等,Senge(1990)称之为“适应性学习”。但由于社会变化的速度越来越快且具有非连续性、不确定性等复杂性特征,使得经验变得越来越不相关,为了成功,领导者甚至必须忘记或放弃旧有的习惯、经验与思维模式,从涌现中的未来学习。U理论是这一创新学习方式的一种努力。 

  U理论的核心内容

  纵观U理论的核心内容,笔者认为其可分为两个紧密联系的部分:人类学习与创新的深层次生成过程(U型曲线)及其来源(在场,Presencing)。前者是U理论的整体框架,而后者则是其核心环节。

  人类学习与创新的深层次生成过程——U型曲线:

  基于自己的长期研究,Scharmer(2004)认为,要想历经深层次的变革与创新,必须停止传统的“下载”模式,深入到组织与社会实体的“土壤”(或称为“场”)之中“耕耘”,从而获得更大的“收获”(产出)。这一过程由七项能力和由其所促动的七项活动构成,呈现为一个U型的曲线(如图1所示)。这就是“U理论”命名的由来。

  图1 深层次学习与创新的U型过程

  这七项能力及其促动的七项活动如表1所示:

能力 活动
悬挂(suspending) 停止“下载”模式,保持专注,从以自我为中心的观察点看到更多事物
转向(redirecting) 从以自我为中心的观察点转变为看见系统的整体
弃旧(letting go) 使人们转变旧我与意愿,体悟“当下”,看到周围存在的“场”
新成(letting come) 使人们得以想象自己的意图
结晶(crystallizing) 使人们追求生成的事物愈加明晰
原型(prototyping) 使人们能够塑造有机的微观世界
制度化(institutionalizing) 制度化(institutionalizing)
表1 深层次学习与创新的能力与过程

  以上七种能力和行动都关系到“表1 深层次学习与创新的能力与过程土壤”质量的改善,“土壤”经过耕耘将产生完全不同的产出和结果,也需要不同的源泉。它们逐层递进,相互支撑,每一项能力都是下一项活动的通路,共同构成了一个深层次的生成过程。这就是U理论的整体框架,它揭示了人类学习与创新的生成过程。

  人类学习与创新的来源与核心环节——“在场(Presencing)”:

  Scharmer(2004)认为,社会系统的变革和深层次创新要想发生,必须跨越U型曲线的底端,即经历“在场(Presencing)”这一阶段。“在场”中的关键点被称为“针眼 (the eye of the needle)”。它取自《马太福音(新约第一卷)》中的一个传说,意味着我们必须卸下所有的“行李”,才能通过一个狭窄的门,它是自我的存在,能够孕育个人最大的未来。一旦我们跨过这个关键点,我们将开始逆转:从以自我为中心的狭小的、局部的运作,转变为以我们周围环境涌现出的更大的存在为范围的运作(Scharmer, 2004)。在彼得·圣吉和Scharmer等合著的新书《Presence: Human Purpose and the Field of the Future》中,四位作者对“在场(Presencing)”的过程进行了较为深入的阐述。他们认为,“在场”是触及未来领域所需的核心能力,它需要深入的聆听,彻底开放的感悟、理解与思考、赋义方式,并祛除旧的特征与控制的欲望,从而自觉参与到一个更大领域的变革进程之中。他们将这个深层次集体学习过程分为三个部分:学会观察、进入沉寂、成自然之力。

  第一个过程“学会观察”需要我们具备悬挂(suspend)的能力,见其所见,并实现观察维度的转向(redirection),做到从整体上观察和用心去体悟。第二个过程“进入沉寂”则是U型曲线的深凹部分,包括“感知”、“当下”和“实现三”个过程,它使我们不仅仅从过去的经验(行动与反思)中学习,而是从涌现中的未来学习,从持续发现在未来展开过程中的自我学习。这是一种完全不同的学习。它要求我们卸下我们的重负(letting go),从最深层的源泉出发,让内在的知觉(inner knowing)自然涌现出来,引领我们,促使未来发生(letting come)。第三个过程“成自然之力”则效法自然的力量,从小处着手,不断明确意图、提炼愿景,并塑造微观世界的有机结构,形成原型,将其付诸实现并制度化。在这个过程中,需要不断聆听反馈,实现持续的创造,并重新确定真实的目的。 

  U理论的应用

  首先,U理论可以被应用于培养或提升个人的领导力。Scharmer(2004)认为,以上七种能力有助于培养新的领导力,因为它可以改良组织与领导者的内在状况(即“土壤”)的质量,促使领导者转变传统的思考、情感和意图,实现三重突破:(1)通过有价值的探询,而不是判断性反应,保持开放的思维;(2)通过提供意义的理解通路,而不是情绪性反应,保持开放的心灵;(3)通过实现更高的“自我”,祛除旧的意图与特征,保持开放的意志。这就要求领导者穿越三个不同的边界:(1)穿越个人习惯性思维的局限,对周围未知世界保持开放;(2)穿越个人习惯性自我的局限,对自己的更高存在和未来的自我保持开放;(3)穿越个人习惯性行动的局限,开始运作于正在涌现的未来土壤中。这对于个人领导力的培养与提升而言,都是一些根本性的挑战。

  其次,U理论也可以用于促进大规模的组织变革。领导者可以将主要相关人员形成核心小组,塑造一个适宜反思、感知、设计原型并实施的环境,引导其发展战略企图心,指导其进行“深潜”之旅,以设身处地地深入体验并感知实际的情境,然后共同进行静修、反思,分享并合成彼此“深潜”之旅得到的洞察力,并以深刻的个人反思与“在场”练习,提出解决方案“原型”的有机结构。然后开发、检验并修正这些“原型”,以促进组织的创新与变革。经历这个过程之后,不仅可能实现快速、根本性的创新,更为重要的是实现了组织中人的转变:他们不仅变得和以前不同,充满了能量与灵感,而且学会了处理其他复杂问题的方法与过程。

  再次,U理论可以作为跨系统协作、开发集体领导力、解决“生成性复杂”问题的指导框架。Scharmer(2004)指出,要使U理论成为一个实用的工具,以应用于开发集体领导力,要有三种不同的应用趋向:(1)共同感悟:对外部世界保持开放,提升观察者的能力,使其不再把自己与被观察的对象割裂开;(2)共历“在场”:对希望涌现的事物保持开放,并获得静止的能力,不再将希望涌现的事物与我们是谁割裂开;(3)共同创造:通过激发共同创造的能力,使新事物梦想成真,不再把头脑、心灵和手脚的智慧割裂开。

  第四,可以用于开发社会技术。欲有效实现这种新的领导艺术,需要开发并精炼新的领导技术——关于自由的社会技术。与侧重于控制的技术不同,这项技术专注于为多元化的行动者团队提供观察、理解和共同创造的方法与工具,以使其改变过去的模式并实现未来的更大可能。该项技术最重要的工具就是领导者自身,使他们转变内在运筹的能力。

注:本文原刊发于《经济界》,作者:邱昭良,转载请注明作者、出处。Otto Scharmer博士的《U型理论》已由中国人民大学出版社于2011年出版,译者:邱昭良、王庆娟。


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