锡恩失败客户咨询一，如何把机器型员工转变成智力型自律型员工？

（这是一家家具企业，在锡恩进入之后在那里忽悠心态搞了4R之后问题产品质量问题依然得不到解决的，后来退款了的。
据管理者说，里面的员工确实变的很“规矩”——在管理者面前承认这是我的错，愿意受处罚。但是问题是，产品质量问题依然是同以前一样，还是退货和出问题的率有10％，没有改变。可以想象，为何员工表现的“听话”、“负责”，但是却为何质量没有改变？每年7、8千万的销售额，就有7、8百万的故障率。）

看了×××之后，我给出如是方法：

一，要员工先记录下自己每天所做过的事情，并提出如何改进。这个要慢慢来，
而且管理者即使知道也不要直接的说，而是要引导员工自己思考，提供辅助的资料叫他们自己去看并要他们不要盲目的认同，允许犯错，并即时称赞。在这个过程会使得员工对公司的向心力增强。

二，给他们看一下那个六顶帽子思考法，那个以前我寄给总经理的两本大器之道书里面有光盘，在那里面。这里面有一个例子就是说到流程改进的例子。

小创新，大收益——天津摩托罗拉BP机板流程改良

天津摩托罗拉的一个工厂，有一组流水线上的工人，不断地进行改良和创新，把一个流程从两个多小时缩短到一分半钟！原来的BP机板是整个的，要切开以后再焊接，他们第一步改成先焊接再切开，因为这样可以用机械手一次性焊成，缩短了时间。

之后，他们不断改进，每一步都只有非常小的进步，但是每一步都很坚实，最后的结果是把流程从两个多小时缩短到了一分半钟。后来这一组工人受到了摩托罗拉总部的奖励，并前往美国向全球的其它摩托罗拉公司介绍经验。他们的经验在摩托罗拉内部得到了极大推广，提高了生产率。

天津摩托罗拉公司的绩效改变无疑是非常惊人的，而这个惊人的绩效的改变都是来自于一小步一小步的改变，来自于每天跟日常工作打交道的工人，而不是工程师，不是领导。

三，在已经让他们学习了六顶帽子和对自我现在所做事情的思考一个月并相互交流讨论之后，这个时候应该就比较有新的实际的想法，他们不会把自己当成是遵守规矩流程的机器，而当成是有创造力的人，而且对实际所做的事情和自己大脑怎么思维的会有所清晰整理，这时候全力支持他们的活动。
这种时候对因为创造活动中有的犯错要予以理解和不要进行惩罚，但是要公开讨论这个是否创新中所会导致的犯错，有什么改进方案。
对于最终导致的质量问题，不要急于想追求责任人负责，而是要大家来思考怎么从流程工艺上怎么创新来使得这个问题不发生。
注意不要单纯的物质奖励，要精神奖励，总经理要出面。
要相信员工有创造力，把这个信念实行下去。当然做到这个首要是管理者要认识自己，对自己有深入的思考，不要流于形式。

四，在上面对自己的思维和公司事情已经整理并相互深入交流之后的情况下，要员工对各种岗位所需要的知识和技能以及感悟进行整理，欢迎大家换岗体验不同的感受，当然也可以参与做管理者。


上面我说的就是“布道”。这个行为可以理解，但我为什么这么做以及实际操作中需要注意的，这就需要自身的洞察实相的能力了。
人的行为心理很微妙的。

说一下，任何不贴实相的口号都是有毒的。
我所说贴近实相，乃是指的的人自我的心智、对当下情境下的事情情形的洞察，不贴这些实相而乱忽悠口号，所对人的心智造成的危害都是有毒的。
指望简单方便的什么模式能解决什么问题，是不可能的，即使有的看起来解决了，其潜在的危害，也是难以估量的。
当然，自我思考事情怎么做可以是很复杂很高难度，但是做起来的“布道”却是可以让人看起来很简单，但是“布道”不是一个动作行为，而是一系列根据当下情境的动作行为，这个的不简单，就需要自我很深的洞察力和智慧了。
所以李小龙格斗的任何单一动作看起来都很“简单”，但是，为何要在此时做这样的动作，思考判断，那就是极为深奥的了。
孔子教导弟子，循序渐进，任何孤立的对话看起来都貌似简单，但为何如此说，那就是大智慧了。
永远不要贪求简单快捷，去依赖什么单一的模式，歪曲世界以满足自己贪求简单的心理，而不去深化自我的洞察力，去观察真实的世界。



两种变革方式（锡恩失败客户一咨询续）

一种变革：我们的产品质量始终得不到改进，我看我们来做ISO9000或者六西格玛好了，也许可以减少我们产品的故障率。于是引入外来的顾问，花费巨额费用，但是员工还是觉得，这关我啥事情？我做事能省点事情多拿钱就行了。
结果ISO、六西格玛最终流于形式，产品还是没啥改进。

另一种变革：我们的产品质量过去始终得不到改进，大家想想看我们该怎么改进我们的质量水平，据说国际上有ISO、六西格玛这些玩意，所以这些资料也搞来了，大家要看可以看，你们也可以找别的资料，对于推动质量改进的人有奖。
可以把这个改进带来的一年的纯收益的50％，奖励给这个人。这个纯收益的界定，也欢迎大家研究讨论。
对于当管理层的标准我们要重新界定，是要能够领导员工不断提升自我智力能力培养员工的人才能担当，单纯的技术高手不会培养员工的管理者，要被淘汰。
当然你觉得自己不懂得如何培养其他人的话，我可以帮你认识你自己。
薪水等都重新界定。大家可以讨论。

这些要在用六顶帽子整理清楚大家思维
http://blog.sina.com.cn/s/blog_5376f27d01009zv1.html
做过之后，不然员工的脑子是真的不好搞的，讨论会导致偏颇以及搞成一团乱粥。

当然这个过程仍然需要咨询顾问进行辅助，但是，咨询顾问是辅助，员工才是主角。
而且咨询顾问的要求要很高的，因为这不是一个简单的项目的技术活，而是还涉及心理、思维方式的引导，而且要是无为的引导，引导的不露痕迹，是唤起员工自己思考的而不能显性的引导的。
也就是员工要觉得是他自己想到的，而不是这个顾问帮助他想到的，当然他智慧够高能认识到是顾问的引导那是当然好。

日本不搞ISO六西格玛这些西方的，他们做的是他们自己在实践中生产做事中思考研究出来的，一样的可以保证质量，最重要是在这个思考过程中，他们的心智得到了锻炼，他们是不断持续改进的。当然这个在中国做的话就要借助那些已有的资料辅助以便进行的快些，但心智训练始终是要循序渐进的，好的咨询顾问那里是可以快些的。




如何使得员工自律？

那就是致力于把员工都变成英雄，但是这要你自身的领导力够才行，并且要有深厚的洞察人性弱点并懂得如何制约和引导改变的能力。

检查？还YCYA？
做管理干成这样，不觉得太低级了么？
你是在做奴隶以及机器型员工的监工还是在做英雄型智力型人才的领导管理者？
做管理做到这份上，不觉得羞耻？这就是你在工作中的价值？

如果你们真想员工变的自律无需去检查而是员工主动汇报思考怎么所做的事情怎么改进，思考自我怎么进步，相互讨论，那么你就致力于，把他们都变成伟大的全面的人物，而不是只是作为做那个一点工作的机器使用。

如同张肇麟对我一直说的，希望我超越我打败比他更厉害的人，对我循循然善诱人，一直也提点我注意人性的弱点，所以我最爱的人，就是张肇麟。
这是需要自我高度智慧的。

做管理者，首先要的是提升自我的认知能力，洞察实相的能力，个人的人格和气度，以建立起领导力。
圣人无私是以成其私。
不要因为自己低级，所以就把管理工作也搞的低级，把自己搞的像监工而不像个领导者。

以前一位离开锡恩的天才员工说过，锡恩只有两种人，监工（打手）和销售人员。




丰田管理，大野耐一，
剔透人性——肯定第一线员工的思维力　让员工不只带着双手来上班。
日本人研究三十年，从「精实」，发展出强调即时的丰田生产方式（TPS，Toyota Production System）与全面品质改善系统（TQM，Total Quality Management））两大庞杂的管理系统。表面上看到，这是永不停歇的流程改善、看板管理、零库存系统……，追根究柢的降低成本。
但它最不可思议的是，让每个员工不只是带着双手来上班，更是带着大脑。这比叫一群大象跳舞更困难。因为，这是一家员工超过二十六万人、而且遍布在全球五十二国。同时，他们没有像科技公司般，以高分红配股的胡萝卜悬挂在员工面前。
究竟，丰田如何驱动员工带着脑袋来上班？
这是剔透人性的结果。多数企业顶多做到尊重人，给好的待遇福利。但是丰田却是对人的思维力给予最高程度的肯定，「没有人喜欢自己只是螺丝钉，工作一成不变，只是听命行事，不知道为何而忙，丰田做的事很简单，就是真正给员工思考的空间，引导出他们的智慧。」丰田生产模式发明人大野耐一在书中留下这段的话。

他们相信：第一线工作者，是最了解问题的专家。只是，传统的运作，让员工自己、管理者都忽视释放第一线工作者的能量。「员工奉献宝贵的时间给公司，如果不妥善运用他们的智慧，才是浪费，」这是大野耐一的名言。

丰田式生产管理：工人如何学习规则

　　丰田的管理者并不具体告诉工人和主管们如何工作，而是采用一种教与学的方法，让工人们通过解决问题来领悟这些规则。例如，在教第一条规则时，主管会来到工作现场，向正在工作的工人提出一系列问题：

　　●你是怎样做这项工作的？
　　●你怎样判断自己做的方式是正确的？
　　●你如何知道自己的工作成果没有瑕疵？
　　●如果遇到问题，你会怎样处理？

　　这一持续发问的过程，便得员工对自己的具体工作领悟得越来越深刻。在经历了多次类似的提问之后，这名员工就逐渐学会了如何按照规则一来设计各种作业。

　　所有的规则都是通过苏格拉底式的反复提问和解决问题来传授的。虽然这是一种非常有效的教学方法，但是员工获得的知识却是隐性的，所以，只有当管理者有能力并且愿意用这种提问方式来督促工人在实践中学习时，丰田生产方才能够被成功地复制和移植。

如何引导“低素质”的员工开始进行思考构建他们自觉自愿的心理行为，这根本的在于领导力，而且重要的是领导者老板的领导力，而且还要有人格魅力。中国人的心理行为不像日本人那么自觉，所以人格魅力非常重要，这是潜在的影响力。
日本人思考中，白色帽子思考法用的很好。

任何方法，
都要基于现在公司的“实相”基础上进行使用，盲目的套用公式、方法进行解题、管理，有所后遗症，危害严重而且任何方法使用时候“实相”也会随之发生变化，方法也要做细致调整。
实相，公司现在人们思想心理行为组织形式管理方式领导力等一系列因素以及这些因素之间的相互关联。