昨天才写到如何改进行销会，今天会后D总便针对本期存在的问题进行了开会讨论。

我的定义是在开心交流，不同部门间的成员相互交流学习就可以了。没有附加太大任务和过高的其他期望。因为我更侧重的是一种沟通，调动他们讨论的积极性，有活力创意才会百出，这其实也是一种文化。

但其他人的定义是在提高技能，提高专业技能还是综合素质？两个不同的定义又会有不一样的问题要解决，且不说这个。所以我所前面提到的纯行销人员参与完全不符合最初行销会举办的意义。从这里也发现了，实际上，我们这些成员并没有很透彻的了解到它的主旨所在。

主旨确定下来了，然后是交流问题。所谓交流，就应该要有讨论存在。目前大家讨论不起来的原因是哪些？

分析一下应该主要有两个，一是他主题乏味；另个就是领导压力。细细回想，其实很多时候都是领导人员在讨论和调节气氛，而其他人则很少讲话。我们不可否认的是，任何一个基层的员工始终是无法做到不把领导不放“眼里”的。最高领导也在场，难道你敢可以随意的发表意见吗？基层员工很难做到。其实这点在上次成员讨论如何改善行销会的时候就已经表现出来。我主持大家来收集意见，没有一个人不发表的，畅所欲言，然而如果加一个主管级人物进来，我相信就没什么人说话了。毕竟领导是领导。

所以，让领导与基层员工一起来讨论交流，员工自己讲自己觉得还可以的，但站在我们领导人这个高度来看，就很有可能出现偏差。我们觉得质量差，然而他们却觉得还可以。因为不同的专业水平，不同的职能，我们不可能做到人人受益，更别说是上级了。但这点似乎在会议进行中，我们无形中却传递了这样的信息给他们。主持不好就被批评，好像已经不是交流会了，而是成果检验会。正如D总说的，我们自己本身要进行检讨。所以，如何让大家真正讨论起来，又要让领导都在场，是很难解决的问题，因为没有人真的想给领导留下差的印象。我们的成员还没有这么敢“调皮”的人。

   总之，最终要是还是先定义要这个会的主旨，我们每赋予一个不同的定义，实施方案也不尽相同，结果也会不同。