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流程化管理失败的原因 | 为什么要推进流程化管理 | 如何降低实施风险?

(2017-02-17 12:48:40)
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分类: 流程管理知识
转自微信公众号:合规
流程化管理失败的原因 <wbr>| <wbr>为什么要推进流程化管理 <wbr>| <wbr>如何降低实施风险?

        一些企业从一开始积极推进流程化管理,最后以流程化管理失败告终,原因是没有真正回答:为什么要推进流程化管理?尤其现代互联网经济环境下的企业,这个问题需要有更明确的答案。最近,两位正在推进企业流程梳理、优化咨询的蒲董事长和王总经理,在几次会议休息间隙,在聊到如何改进公司管理,推进互联网络+时,同时都问到我这个问题,这让一般人不解的是,他们已经在推进流程梳理、优化了,“为什么要推进流程化管理”这个问题还没有想清楚吗?这个问题是否显得多余?我个人以为,非也!我了解他们问这话关心什么,以我对流程近20年的研究和思考,他们其实想知道:推进流程化管理将会给企业带来什么样的变化以及企业管理需要做何调整。他们需要这些答案给自己一个明确的企业未来管理前景,彻底说服自己,也坚定自己推进公司流程化管理和克服传统管理**惯的决心,更需要说服企业团队成员。


        为什么要推进流程化管理,从我看到的正在做这件事情的企业实践看,他们的行动已经回答这个问题了:为了企业标准化管理而推进流程化管理,或为了企业信息化管理而推进流程化管理。大多数企业的推进流程化管理成为了管理变革的半拉子工程,更有人告诉我,推进流程化管理后,管理不是简单了,而是越来越繁琐、复杂,慢慢的流程手册放一边了。。。。。。推进流程化管理后的种种表现,为什么要推进流程化管理?这个问题就没有想清楚。许多实践事实告诉我,当我们对“为什么做一件事情”没有真正领悟时,我们是做不好这件事情的。

        为什么要推进流程化管理,需要理清楚几个相关联问题,一是流程化管理原动力是什么?二是流程是什么?三是流程运行依赖什么样的组织类型?四是建立流程化管理的企业绩效考核如何调整?五是流程化管理的企业领导如何工作?六是流程化管理给企业带来的好处是什么?




流程化管理原动力是什么




        流程化管理原动力是回答:企业是否可以不推进流程化管理?目前,我们比较多的企业仍然是按照科层制的行政管理体系来运营企业的,这种体系由于其工作效率低下,上级指挥不符合生产经营管理一线实际情况的瞎指挥时常存在,因此这个体系也叫官僚体系。目前,有几种原动力推进企业必须推进流程化管理。


一是互联网经济和市场环境下,客户偏好变化太快。客户需要的服务和产品有了变化,基层递向企业领导层的修改产品服务的报告一个月了,还没有到达。


二是企业管理信息化推动管理必须流程化。信息技术和信息管理成为提高管理效率的重要技术支撑,但是,流程化是管理信息化的前提,官僚管理体系无法满足,至少目前推进的工业化4.0就不会放过管理流程化的变革需求。


三是建立科层制行政管理体系的管理假设已经不成立。产生于上世纪初的科层制行政管理体系有一个著名的假设:上级比下级聪明,也可以理解为上级比下级掌握更多的前线信息。这个假设,在当代信息爆炸和互联网社会,显然不存在,知识分子比以往任何时候都多,知识和信息广泛掌握在员工的大脑里。




流程是什么




        回答“流程是什么”,就是一个比较困惑的问题,我相信你去问不同的流程管理专家,多数情形会给你不同的答案,问公司内部的员工和管理层成员,也会给出不同的理解和描述,这种认识不一致,对推进企业流程化管理就是一个根本性问题,会成为我们推进企业流程化管理最持续的阻力。学术界、企业界有很多关于流程的定义,但是,这些定义好听不中用(具体内容,读者可以去查找和领悟),这里,以我对流程近20年的实践与领悟,企业流程是企业组织为实现决策/业务的某一特定目的所采取的一系列有控制的步骤活动与方法集合,从这个定义,流程是1个管理目标(特定目的)和工作步骤与每个步骤的责任主体(组织)、工作任务(活动)、工作记录(有控制)、工作标准(有控制)、工作方法6个方面构成的,即1+6结构标准化流程。这是一个看得见、可理解的流程定义,符合中国化管理思想。




流程运行依赖什么样的组织类型




        推进流程化管理后,企业管理要弱化部门的划分,甚至取消部门名号,实现扁平的平面流程网络管理,比如,取消采购部和采购部经理,改为采购经理负责采购业务流程管理,取消市场部和市场部经理,市场经营经理负责市场经营业务流程等等。多数人只知其一,不知其二,有人知道建立流程要打破部门隔阂,但是企业流程依然在金字塔式的科层制行政管理组织架构下运行,穿新鞋,走老路,只有一只脚跨进了流程管理体系,后一只脚还在原来的科层制行政指挥管理体系里,这是许多企业推进流程化管理,推到半路上成为半拉子工程的原因所在。


        流程必须在扁平化网络组织结构中运行。流程的各步骤环节,相互的定位是一样的,是在一个管理平面,整个企业的流程相互连接,形成的企业全流程网络是在一个平面的流程网,它依赖的是网状组织类型,流程的各个步骤就是这个网的结点,这个结点就是某个专业职责与对应岗位,每个岗位从流程前一个步骤的岗位获得一个合格的工作成果作为自己工作的重要输入,并且自己再补充一些输入信息,完成自己环节的工作任务,形成新的工作成果,传递给下一个步骤的另一个岗位。


        流程工作步骤的划分有这样一些原则:一是存在可以相互舞弊的两个工作任务,必须分裂为两个步骤;二是必须在两个不同的空间来完成的,就需要分裂为两个步骤;三是必须在先后两个时间点分别完成的,就需要分裂为两个步骤;四是需要两个专业技能来完成的,就需要分裂为两个步骤;五是工作任务量非常大,超过一个人在规定时间完成,足够两个人来共同完成的,可以在细分为两个步骤,共五个步骤分裂原则。




流程化管理的企业绩效考核如何调整




        许多企业开展流程梳理和优化是找一家咨询公司辅助实施,而实施人力资源的绩效考核设计却是找另一家专门人力资源方面的咨询公司辅助进行,这在推进流程化管理的企业,也是一个美丽的错误。专门人力资源方面的咨询公司会提供各种人员绩效考核模型,但是它们和促进有效的流程管理无关(这里不一一举例对比,感兴趣的读者可以自己去分析)。流程化管理的企业绩效考核要点包括


一是考核工作任务完成。流程里每个工作步骤的工作任务对应到某岗位,工作任务完成的及时性和质量应该成为该岗位绩效考核的基本维度之一。


二是考核流程目标实现情况。一个流程上有多个工作步骤,涉及多个岗位,为了克服这流程上的岗位各员工只关心是否完成自己工作任务而不顾是否有利于实现流程目标的狭隘绩效观(这是我们管理效率低下、效果不佳的根本原因,大家见过马路上汽车如何堵车的吗?都只顾及自己先通过,因此不断加塞,导致寸步难行,最后谁也无法顺利快速通过),我们要考核每个岗位对目标实现的贡献权值,让员工在立足本步骤的工作任务出色完成的同时,还必须从有利于本流程目标实现角度来完成工作任务。


三是考核员工工作创新。流程制度需要不断优化升级,企业全流程网络也需要不断优化升级,这样的升级改进仅靠坐在办公室里是空想不出来的,需要广泛深入企业管理实践和工作一线,执行业务流程各步骤工作任务的员工是最有发言权,员工在流程环节中工作,不断在体验为企业创造价值的过程,实践中,会产生改进管理的灵感,会听到客户、合作伙伴对企业某个管理的抱怨,会发现某个环节质量瑕疵和时间浪费等问题,这些都是企业管理进步的火花火种,如何得到及时收集?只有依靠广大员工,调动广大员工的积极性,鉴于此,对员工立足岗位的管理创新、技术创新、服务创新和产品创新应该建立考核维度。




流程化管理的企业领导如何工作




         企业推进流程化管理以后,领导的工作方法要改变。任正非在华为管理改革的“三砍”:高管砍掉手脚、中管砍掉屁股、执行砍掉脑袋,就是适应流程化管理的领导方法改变。


一是从指挥变服务。流程化管理之前,企业的管理是科层制的金字塔行政管理体系,上级安排下级,上级指挥下级,领导要每天、每月发出工作指令,这样管理体系下的领导最辛苦,越在塔尖的越辛苦,塔越高的,领导越辛苦。对于员工来说,每天一上班,坐着等领导来布置工作的感受也是令人忐忑的。流程化管理后,大家都在一个平面,企业全流程网络平面,大家的工作目标是什么、工作任务是什么、什么时候做、要求是什么等等,都是清楚的,员工可以专心于工作任务的高质量完成,领导为其提供业务咨询;员工可以专心于自己工作技能的磨练提升,领导为其提供培训和学**的平台。与其说是领导,其实是管理教练。


二是管事变管流程。流程化管理之前,领导需要经常过问之前布置的事情完成得怎样了,需要督促事情进展,需要开会协调,总是需要盯住人和事情来推进工作,领导脑子里要装着许多的事情,难得有闲下来喝茶、生活的时光,没有了工作本来的目的了,其实员工也未必轻松,没日没夜,白加黑,5+2,一堆的无序的工作任务。流程化管理后,最大的特点是任务有序、管理目标有序、努力方向清晰、如何配合清晰,领导要做的是盯住流程,考察流程运行流畅吗,那里卡了,效率情况如何,目标实现情况怎么样,可以系统地设计和改进流程体系,员工也知道自己在哪和如何工作了。你自己不知道要干什么和自己在哪,而不断有人(领导)向你丢石头(工作任务)把你砸得半死,这是你莫大的工作压力主要来源之一。在流程化管理环境中,这样的压力几乎没有了。


三是管目标变系统性组织管理。流程化管理之前,领导对企业的管理往往会陷入对目标的过分关注,甚至成为管理的全部工作内容,员工也会把工作重点聚焦于目标和领导脸色,整个组织的管理将呈现出极端的不系统性,甚至扭曲。实现目标,是检验管理效果的重要指标,但是它不是管理的工作内容。流程化管理后,企业的客户要求、目标、工作任务和岗位、员工的分布均有序,系统而规范,领导的管理内容是让这个组织系统的全流程网络如何全面高速运行起来,摆在领导面前的好像是一幅企业全流程网络地图。当然,这个转变有些难度,大家可能知道一个著名的美国管理学家:切斯特.巴纳德,系统性组织管理之父。一个组织的管理效率不是仅靠目标管理就可以实现的,它需要领导把整个组织有机的整合起来,不断清晰组织的目标,并且激励组织成员,流程化管理和全流程网络提供了实现这种高效管理的路径。




流程化管理给企业带来的好处是什么




         可以实现企业领导驱动向三个驱动管理转型。一是任务驱动管理,流程化管理中,流程里的每个步骤有“工作任务”的前后传递,上一步骤的工作任务完成后传递给后一步骤继续工作,任务是上一个步骤驱动下一个步骤;二是目标驱动管理,每一流程都有一个管理目标,流程里的每个步骤的责任主体都是面向这个共同的管理目标而努力工作;三是客户驱动管理,流程与流程之间是衔接的,整体形成企业全流程网络,每个流程的管理目标分布在这个全流程网络上,形成一个相互联系的目标网络,这个目标网络只有一个总的服务对象,就是客户,实现了对客户的价值创造和服务,这个目标网络就存在价值,就是有效的。三个驱动是推进流程化管理带给企业的最大好处。


        可以实现企业离散型、独狼式行为合规管理模式向连续型、队列式行为合规管理模式转型。前者企业人员独立地执行工作的各环节,不断地切换工作环境和业务内容,行为的合规性高度依赖个人的合规遵循自觉,如同广场上的人群,每个人都有自己的走路方向,纷乱无序;后者企业人员处于业务流程环节执行工作,基本固定的工作环境和相同的工作内容,相互牵制,就如同一个队列的军人行走在马路上,整齐而有序。行为合规管理模式转型是企业具备基业常青的基础。


        可以实现独立执行全部工作任务完成模式向流水线执行工作任务完成模式转型。前者因人而异,工作任务完成质量时好时坏,后者工作任务完成品质高且稳定,还高效率。任务完成模式转型将使企业的管理品质不断提升提供了保证。


        可以实现结果管理向过程+结果管理并重转型。前者几乎只强调结果的管理,过程如何是忽略的。常听到有的领导讲:“我只看结果,不管过程是怎么样的”,这是错误的,是不懂管理的表现,是蛮干,这导致一些企业人员往往追求结果而不惜后果、杀鸡取卵,企业合规文化经常被践踏,我们试想:没有优秀的过程,怎么会有优秀的结果;后者是精益管理的思想,过程精品造就结果精品,合规在过程+结果管理中往往更加能够坚守。我们说细节决定成败,过程+结果管理并重,重在管理细节,现实中的管理违背这一点,企业多少安全生产事故、产品质量事故不是因此而发生!

 

点击下方“阅读原文”参见樊光中的《流程化管理失败的原因 | 为什么要推进流程化管理?》

阅读原文

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