创新管理学者麦可•韩默(上)

                                                                                                                                           林公孚

认识麦可•汉默

  麦可•汉默博士(Dr.Michael Hammer) 1948年，哈默出生于美国，2008年去世，享年60岁。1964年，进入麻省理工学院攻读数学学士学位，毕业后继续攻读电气工程硕士学位、计算机科学博士学位，并留校任教。

  1984-1989年，在麻省理工学院任教时，进行“20世纪90年代的管理”研究，开始孕育企业再造思想。1990年，在《哈佛商业评论》上发表《再造：不是自动化，而是重新开始》，率先提出企业再造的观念。由于他的创新管理思维，被业界看做企业再造的宣言。1992年，被《商业周刊》评为“20世纪90年代四位最杰出的管理思想家之一”。

  1993年，与钱辟合着《企业再造》(Reengineering)一书而扬名全球。1995年，与史蒂文·斯坦顿(Steven Stanton)合着出版《再造革命》(The Reengineering Revolution)。1996年，出版《超越再造》(Beyond Reengineering)。1996年，哈默被列入《时代杂志》“美国25位最具影响力的人”的名单。

2001年，出版《议题制胜》（The Agenda），名列大时代杂志前五大影响力人士之一。

 

何谓企业再造

1. 企业再造定义：快速而彻底地重新设计关键工作流程，及支持这些工作流程的系统、政策与组织结构，以达到突破性经营绩效提升的结果。换言之，以脱胎换骨手法改造企业，提升竞争力。

2.  实施再造工程原则：           

˙依所期望的结果编组，不依工作。

˙要有使用过程的输出者参与完成该过程。

˙将信息处理工作纳入工作实验中以产生信息。

˙对地区分散的资源以集中化待之。

˙采取联合平行活动，并整合其结果。

˙在源头处撷取信息一次。 

3实施方法：

˙改变作业流程：例如福特汽车的进料、装配与付款流程，台中精机将以往功能别生产方式，改为流程式生产方式。

˙改变组织系统：例如宏碁公司采分工整合方式在台湾生产组件，市场当地组装计算机的” 快餐店模式” 推广产品，并以” 当地股权过半” 以授权互信建构宏碁利益共同体分享利益的基础。

 

企业制胜的九大议为何？

  九大议题（Agenda），明确说明在二十一世纪企业应采取的行动计划。

1 让顾客容易和你做生意

2 提供顾客真正需要的产品

3 创造流程企业

4 善用流程，发挥创造力

5 工作评量为管理，不为会计

6 实现没有框框的管理

7 共营物流社群，专注最终顾客

8 携手合作拆除公司外墙

9 延伸企业，虚拟整合

韩鼓励企业回归经营基本面，严肃对待做生意这件事。他认为：「管理的挑战永不终止，并且极为艰巨。企业要怎么做，才能设计出满足消费者的产品和服务，并能在提供产品与服务的同时，也满足股东的获利需求？面临后进者的竞争，企业如何才能留住顾客，并能因应新需求又无须牺牲现存结构？在与其它公司供货类似和目标雷同的情况下，企业如何做出区隔，而且与时俱进、保有成功？」

　他指出：「管理问题永远存在，解决之道却不然，每代的经理人都面临与前辈不同的时空环境，必须自寻出路。」

他进一步指出：「在竞争剧烈、需求下滑、消费者愈来愈挑剔的现代，企业要永远成功，就必须比对手更会执行、更精通流程。」

 

萧富元访谈记要

1.  谈消费者经济

消费者经济的主要特色之一即是供过于求。我们现在面临的是丰足的经济，几乎每一家企业的产能都过剩，制造远大于消费需求，由于这样的发展，反而让消费者力量抬头。在消费者经济时代，企业不能忘记这句话「如果不认真就要被淘汰」这并非危言耸听。美国在九○年代末期，有很多公司并不那么认真在经营上面，他们认为做生意很简单就像玩游戏一样，每个人都可以玩。我想台湾的企业应该没有这个问题，现在美国企业重新发现，做生意是一件苦差事，并不容易，需要很严肃的承诺、奉献与专注。

  有趣的是消费者经济最大的驱动力是来自企业效率大幅提高，导致产能大增。同时间，科技与产能不断改善，企业的制造能力比过去以倍数成长，反倒使得消费者更具挑选、比价的优势。就以台湾最强的半导体产业来说，全球半导体厂商都是供应过剩，而亚洲国家最强的产业，例如钢铁业，也是全球生产过剩，美国是全球钢铁产量最大，需求也最大的国家，但全球钢铁产量仍然高过美国的市场，就算把美国所有的钢铁厂关掉，全球的钢铁仍然过多。（园丁注：大陆崛起后，如今已取代了美国地位，成为全球钢铁产量最大，需求也最大的国家。）

2.  谈顾客导向

  顾客导向的意思是，企业要用顾客的角度来设计做生意的方法，你所设计的操作方法是为了给顾客方便，不是图自己方便。这就意味着.企业的操作模式必须用顾客的眼光，而不是企业的眼光。你卖给客户的不只是产品而已，而是解决方案。举例来说，像UPS这家公司，过去UPS认为他们的工作就是运送包裹，现在他们知道顾客的问题不只是运送包裹，而是要在正确的时间把正确的东西送到正确的地点。所以UPS从一家货运公司转型为运筹管理公司，这才是我所谓的顾客导向企业。

顾客导向的企业需要新的商业哲学、新的企业文化与新的企业流程，只有顾客关系管理软件，是不够的。

   企业想持续成功，唯一的方法，就是要从竞争者手上抢走市场占有率。要抢走竞争者的市场，有两个方法：第一个是降低顾客和你做生意的成本，这就是我所提的「ETDBW」（Easy To Do Business With）第二个是为顾客做得更多，我称之为「增加更多价值」。如果企业能为顾客解决问题，就可收更多费用，获得利润。

3.  谈如何为产品为导向的企业，要转型为顾客导向

以产品为导向的企业，要转型为顾客导向那要从企业的高层开始，集中全力于服务顾客。而企业全体的员工，必须用顾客的眼睛来看世界，要多花时间在顾客身上，俗言「跟着订单走。」假设自己向公司订货，顺着公司的接单、出货流程走一遍，以顾客的感受，看看其中到底会出现哪些不便。重视顾客的经验，企业才可以开始了解顾客，做的事情也才能符合顾客需求，而非自己的需求。要让自己的企业变得容易做生意，有一个重点，就是用单一窗口、单一脸孔面对顾客。其次，对不同类型的客户。提供多种做生意的模式。此外，还要维护每一次顾客跟你生意往来的经验，并且要预测顾客接下来的需求是什么，在他们提出来之前，就已经准备就绪. 随时可派上用场。

4.   谈流程与流程企业

  流程其实很简单，就是以「端对端」（end to end）的工作，为顾客创造价值，一件工作由最基本的数据输入，其中经过很多环节，最后的成果是给顾客的价值。例如，完成订货就是一个流程，其中包含很多步骤，牵涉到企业各个部门，从接单、检查信用记录、库存调度到送货，都是由不同部门负责，流程指的是全公司以端对端的方法来完成这项订货。

每家公司通常都有许多不同的流程，其中大约有五到十个主要的流程，决定这家公司的生意。问题是，在大部分企业里，这些流程都没有被管理，没人重视，没有人来评量，也没有人来负责。大家都「见树不见林」，只专注在一小件事情上，不去管整体流程. 企业应该要专注于整个流程，加以评量，并进行改善。

  所谓的流程企业，就是能够管理、评量并改善其流程的企业，而说且这项工作要不断进行。这背后的思维，就是企业改进绩效表现的方法，是透过改善流程，而非裁员或是建立计算机系统，这才是流程企业的商业哲学。

  我也不讳言，改善流程有时会导致部分人员被裁撤，但是，根据找的经验，改善流程会创造更多工作机会，因为改善流程会使得顾客满意度增加，最后也会提高营业量。所以，在改善流程的过程中，初期也许会减少一些工作，但长期而言，会创造更多工作。

5.  谈流程企业的评量

我到一家公司的时候，都会问一些问题，我会请他们告诉我公司里有那些流程？是不是有评量流程的方法？这些流程是否有设定目标？公司每个人都了解这些流程吗？如果他们的回答都是肯定的，那么就可称得上是流程企业。

我曾说过，流程企业所需要的主管人数只要传统企业的一半。没错，我们的确需要更多人来管理这些流程，但是却需要较少的人来管人。

在流程企业里，如果员工了解流程，公司也有评量标准，就不需要那么多管理。在传统组织里，大约每十个员工就需要有一个主管。在流程企业，每二十五到三十位员工，才需要一个主管。

IBM、UPS、和壳牌石油（Shell）都是很好的流程企业。壳牌石油非常重视精炼事业的流程，他们在各个精炼厂中找出许多相关的流程，组织团队重新评估、设计。然后将新设计出来的流程，导入各家精炼厂，产生惊人的绩效表现。

6.  谈如何与顾客分享信息

  有两个方法：第一，现在有很多新科技可以帮助，有不少供应链管理软件就能办到。更重要的是，软件的标准化，例如XML，就让不同的系统可以沟通，并且分享彼此的信息。此外，也需要企业的领导阶层的不断沟通，让大家认识这是一个商业模式的新浪潮，企业要把顾客和供应上是为伙伴，而不是敌人。此外，企业也要深入自己的客户和供货商成为流程企业，让他们知道这对他们有好处。这是一种双赢的策略，如果大家分享信息，一起合作，双方都会获得好处。

7.          谈如何打破部门主义，落实团队合作

打破企业原本的部门主义，我觉得只要做一一件事情，就是建立共通的评量与奖赏标准。如果大家都用同样的评量标准，负同样叫责任，一定可以找出方法彼此合作，像团队一样一起工作。新评量方法，通常是流程评量，重视的是端对端工作，例如评量的是完成订货所需的时间，那么每个部门就不会有不同的标准，大家都会专注在完成订货这样的衡量标准上，如此才可以让大家团队合作。

企业要考改变评量标准，来改变员工的工作行为。在这个过程中企业必须把注意力放在团队而非个人，根据我的经验，泰国、日本、台湾等亚洲国家在团队合作上，做得比美国更好，美国太强调个人主义了。

8.  谈《议题致胜》

   《议题致胜》这本书涵盖范围较广，他谈的是今日经理人必须思考、处理的九个议题。在九个议题中，就改变思维的角度，最重要是专注于顾客；就执行角度而言，最终重要的是建立流程与评量标准。我始终相信一个简单的原则：企业的表现绝对无法超过他为自己所设定的目标，企业策略目标必须比期望达成的目标更高，如果企业只是想存活或成功，就我顶多就只能这样。所以，现在企业所设定的目标，必须是要「支配」市场，而不只是「存活」而已。

9.          谈创办人、执行长、产品、流程哪一个最重要

有好的流程最重要。当然，企业在初始时需要一个强势的领导者，但是等上了轨道之后，如果建立许多好的流程，在这样的架构下，自然而然就会有好的产品与领导人.。

 

可资学习之处

1.   流程（process）又称过程，是质量知识地发生处，也是管理的重点所在，故有「质量看得见过程是关键。」的说法。

2.  领导者要重视关键流程，知道如何管理？如何评量？如何改善？

3.  企业的操作模式必须用顾客的眼光看待事物，以为顾客创造价值为念。

4.  管理无定法，需随需应变。

 

 

参考资料

1.萧富元，＜管理大师麦可•韩默/回归流程，笑傲新微利时代＞，《访问未来一十一位大师解读趋势》天下

2. 麦可．韩默着林伟仁译，《议题致胜》，天下杂志，2002/03/25