加载中…
个人资料
岳林品质大观园
岳林品质大观园
  • 博客等级:
  • 博客积分:0
  • 博客访问:140,339
  • 关注人气:62
  • 获赠金笔:0支
  • 赠出金笔:0支
  • 荣誉徽章:
相关博文
推荐博文
谁看过这篇博文
加载中…
正文 字体大小:

创新管理学者麦可•韩默(上)

(2010-05-19 22:24:08)
标签:

企业再造

顾客导向

管理学者

麦可

美国

杂谈

分类: 阅读心得

创新管理学者麦可•韩默(上)

                                                                                                                                           林公孚

认识麦可•汉默

  麦可•汉默博士(Dr.Michael Hammer) 1948年,哈默出生于美国,2008年去世,享年60岁。1964年,进入麻省理工学院攻读数学学士学位,毕业后继续攻读电气工程硕士学位、计算机科学博士学位,并留校任教。

  1984-1989年,在麻省理工学院任教时,进行“20世纪90年代的管理”研究,开始孕育企业再造思想。1990年,在《哈佛商业评论》上发表《再造:不是自动化,而是重新开始》,率先提出企业再造的观念。由于他的创新管理思维,被业界看做企业再造的宣言。1992年,被《商业周刊》评为“20世纪90年代四位最杰出的管理思想家之一”。

  1993年,与钱辟合着《企业再造》(Reengineering)一书而扬名全球。1995年,与史蒂文·斯坦顿(Steven Stanton)合着出版《再造革命》(The Reengineering Revolution)。1996年,出版《超越再造》(Beyond Reengineering)。1996年,哈默被列入《时代杂志》“美国25位最具影响力的人”的名单。

2001年,出版《议题制胜》(The Agenda),名列大时代杂志前五大影响力人士之一。

 

何谓企业再造

1. 企业再造定义:快速而彻底地重新设计关键工作流程,及支持这些工作流程的系统、政策与组织结构,以达到突破性经营绩效提升的结果。换言之,以脱胎换骨手法改造企业,提升竞争力。

2.  实施再造工程原则:           

˙依所期望的结果编组,不依工作。

˙要有使用过程的输出者参与完成该过程。

˙将信息处理工作纳入工作实验中以产生信息。

˙对地区分散的资源以集中化待之。

˙采取联合平行活动,并整合其结果。

˙在源头处撷取信息一次。 

3实施方法:

˙改变作业流程:例如福特汽车的进料、装配与付款流程,台中精机将以往功能别生产方式,改为流程式生产方式。

˙改变组织系统:例如宏碁公司采分工整合方式在台湾生产组件,市场当地组装计算机的” 快餐店模式” 推广产品,并以” 当地股权过半” 以授权互信建构宏碁利益共同体分享利益的基础。

 

企业制胜的九大议为何?

  九大议题(Agenda),明确说明在二十一世纪企业应采取的行动计划。

1 让顾客容易和你做生意

2 提供顾客真正需要的产品

3 创造流程企业

4 善用流程,发挥创造力

5 工作评量为管理,不为会计

6 实现没有框框的管理

7 共营物流社群,专注最终顾客

8 携手合作拆除公司外墙

9 延伸企业,虚拟整合

韩鼓励企业回归经营基本面,严肃对待做生意这件事。他认为:「管理的挑战永不终止,并且极为艰巨。企业要怎么做,才能设计出满足消费者的产品和服务,并能在提供产品与服务的同时,也满足股东的获利需求?面临后进者的竞争,企业如何才能留住顾客,并能因应新需求又无须牺牲现存结构?在与其它公司供货类似和目标雷同的情况下,企业如何做出区隔,而且与时俱进、保有成功?」

 他指出:「管理问题永远存在,解决之道却不然,每代的经理人都面临与前辈不同的时空环境,必须自寻出路。」

他进一步指出:「在竞争剧烈、需求下滑、消费者愈来愈挑剔的现代,企业要永远成功,就必须比对手更会执行、更精通流程。」

 

萧富元访谈记要

1.  谈消费者经济

消费者经济的主要特色之一即是供过于求。我们现在面临的是丰足的经济,几乎每一家企业的产能都过剩,制造远大于消费需求,由于这样的发展,反而让消费者力量抬头。在消费者经济时代,企业不能忘记这句话「如果不认真就要被淘汰」这并非危言耸听。美国在九○年代末期,有很多公司并不那么认真在经营上面,他们认为做生意很简单就像玩游戏一样,每个人都可以玩。我想台湾的企业应该没有这个问题,现在美国企业重新发现,做生意是一件苦差事,并不容易,需要很严肃的承诺、奉献与专注。

  有趣的是消费者经济最大的驱动力是来自企业效率大幅提高,导致产能大增。同时间,科技与产能不断改善,企业的制造能力比过去以倍数成长,反倒使得消费者更具挑选、比价的优势。就以台湾最强的半导体产业来说,全球半导体厂商都是供应过剩,而亚洲国家最强的产业,例如钢铁业,也是全球生产过剩,美国是全球钢铁产量最大,需求也最大的国家,但全球钢铁产量仍然高过美国的市场,就算把美国所有的钢铁厂关掉,全球的钢铁仍然过多。(园丁注:大陆崛起后,如今已取代了美国地位,成为全球钢铁产量最大,需求也最大的国家。)

2.  谈顾客导向

  顾客导向的意思是,企业要用顾客的角度来设计做生意的方法,你所设计的操作方法是为了给顾客方便,不是图自己方便。这就意味着.企业的操作模式必须用顾客的眼光,而不是企业的眼光。你卖给客户的不只是产品而已,而是解决方案。举例来说,像UPS这家公司,过去UPS认为他们的工作就是运送包裹,现在他们知道顾客的问题不只是运送包裹,而是要在正确的时间把正确的东西送到正确的地点。所以UPS从一家货运公司转型为运筹管理公司,这才是我所谓的顾客导向企业。

顾客导向的企业需要新的商业哲学、新的企业文化与新的企业流程,只有顾客关系管理软件,是不够的。

   企业想持续成功,唯一的方法,就是要从竞争者手上抢走市场占有率。要抢走竞争者的市场,有两个方法:第一个是降低顾客和你做生意的成本,这就是我所提的「ETDBW」(Easy To Do Business With)第二个是为顾客做得更多,我称之为「增加更多价值」。如果企业能为顾客解决问题,就可收更多费用,获得利润。

3.  谈如何为产品为导向的企业,要转型为顾客导向

以产品为导向的企业,要转型为顾客导向那要从企业的高层开始,集中全力于服务顾客。而企业全体的员工,必须用顾客的眼睛来看世界,要多花时间在顾客身上,俗言「跟着订单走。」假设自己向公司订货,顺着公司的接单、出货流程走一遍,以顾客的感受,看看其中到底会出现哪些不便。重视顾客的经验,企业才可以开始了解顾客,做的事情也才能符合顾客需求,而非自己的需求。要让自己的企业变得容易做生意,有一个重点,就是用单一窗口、单一脸孔面对顾客。其次,对不同类型的客户。提供多种做生意的模式。此外,还要维护每一次顾客跟你生意往来的经验,并且要预测顾客接下来的需求是什么,在他们提出来之前,就已经准备就绪. 随时可派上用场。

4.   谈流程与流程企业

  流程其实很简单,就是以「端对端」(end to end)的工作,为顾客创造价值,一件工作由最基本的数据输入,其中经过很多环节,最后的成果是给顾客的价值。例如,完成订货就是一个流程,其中包含很多步骤,牵涉到企业各个部门,从接单、检查信用记录、库存调度到送货,都是由不同部门负责,流程指的是全公司以端对端的方法来完成这项订货。

每家公司通常都有许多不同的流程,其中大约有五到十个主要的流程,决定这家公司的生意。问题是,在大部分企业里,这些流程都没有被管理,没人重视,没有人来评量,也没有人来负责。大家都「见树不见林」,只专注在一小件事情上,不去管整体流程. 企业应该要专注于整个流程,加以评量,并进行改善。

  所谓的流程企业,就是能够管理、评量并改善其流程的企业,而说且这项工作要不断进行。这背后的思维,就是企业改进绩效表现的方法,是透过改善流程,而非裁员或是建立计算机系统,这才是流程企业的商业哲学。

  我也不讳言,改善流程有时会导致部分人员被裁撤,但是,根据找的经验,改善流程会创造更多工作机会,因为改善流程会使得顾客满意度增加,最后也会提高营业量。所以,在改善流程的过程中,初期也许会减少一些工作,但长期而言,会创造更多工作。

5.  谈流程企业的评量

我到一家公司的时候,都会问一些问题,我会请他们告诉我公司里有那些流程?是不是有评量流程的方法?这些流程是否有设定目标?公司每个人都了解这些流程吗?如果他们的回答都是肯定的,那么就可称得上是流程企业。

我曾说过,流程企业所需要的主管人数只要传统企业的一半。没错,我们的确需要更多人来管理这些流程,但是却需要较少的人来管人。

在流程企业里,如果员工了解流程,公司也有评量标准,就不需要那么多管理。在传统组织里,大约每十个员工就需要有一个主管。在流程企业,每二十五到三十位员工,才需要一个主管。

IBM、UPS、和壳牌石油(Shell)都是很好的流程企业。壳牌石油非常重视精炼事业的流程,他们在各个精炼厂中找出许多相关的流程,组织团队重新评估、设计。然后将新设计出来的流程,导入各家精炼厂,产生惊人的绩效表现。

6.  谈如何与顾客分享信息

  有两个方法:第一,现在有很多新科技可以帮助,有不少供应链管理软件就能办到。更重要的是,软件的标准化,例如XML,就让不同的系统可以沟通,并且分享彼此的信息。此外,也需要企业的领导阶层的不断沟通,让大家认识这是一个商业模式的新浪潮,企业要把顾客和供应上是为伙伴,而不是敌人。此外,企业也要深入自己的客户和供货商成为流程企业,让他们知道这对他们有好处。这是一种双赢的策略,如果大家分享信息,一起合作,双方都会获得好处。

7.          谈如何打破部门主义,落实团队合作

打破企业原本的部门主义,我觉得只要做一一件事情,就是建立共通的评量与奖赏标准。如果大家都用同样的评量标准,负同样叫责任,一定可以找出方法彼此合作,像团队一样一起工作。新评量方法,通常是流程评量,重视的是端对端工作,例如评量的是完成订货所需的时间,那么每个部门就不会有不同的标准,大家都会专注在完成订货这样的衡量标准上,如此才可以让大家团队合作。

企业要考改变评量标准,来改变员工的工作行为。在这个过程中企业必须把注意力放在团队而非个人,根据我的经验,泰国、日本、台湾等亚洲国家在团队合作上,做得比美国更好,美国太强调个人主义了。

8.  谈《议题致胜》

   《议题致胜》这本书涵盖范围较广,他谈的是今日经理人必须思考、处理的九个议题。在九个议题中,就改变思维的角度,最重要是专注于顾客;就执行角度而言,最终重要的是建立流程与评量标准。我始终相信一个简单的原则:企业的表现绝对无法超过他为自己所设定的目标,企业策略目标必须比期望达成的目标更高,如果企业只是想存活或成功,就我顶多就只能这样。所以,现在企业所设定的目标,必须是要「支配」市场,而不只是「存活」而已。

9.          谈创办人、执行长、产品、流程哪一个最重要

有好的流程最重要。当然,企业在初始时需要一个强势的领导者,但是等上了轨道之后,如果建立许多好的流程,在这样的架构下,自然而然就会有好的产品与领导人.。

 

可资学习之处

1.   流程(process)又称过程,是质量知识地发生处,也是管理的重点所在,故有「质量看得见过程是关键。」的说法。

2.  领导者要重视关键流程,知道如何管理?如何评量?如何改善?

3.  企业的操作模式必须用顾客的眼光看待事物,以为顾客创造价值为念。

4.  管理无定法,需随需应变。

 

 

参考资料

1.萧富元,<管理大师麦可•韩默/回归流程,笑傲新微利时代>,《访问未来一十一位大师解读趋势》天下

2. 麦可.韩默着林伟仁译,《议题致胜》,天下杂志,2002/03/25

 

0

阅读 评论 收藏 转载 喜欢 打印举报/Report
  • 评论加载中,请稍候...
发评论

    发评论

    以上网友发言只代表其个人观点,不代表新浪网的观点或立场。

      

    新浪BLOG意见反馈留言板 电话:4000520066 提示音后按1键(按当地市话标准计费) 欢迎批评指正

    新浪简介 | About Sina | 广告服务 | 联系我们 | 招聘信息 | 网站律师 | SINA English | 会员注册 | 产品答疑

    新浪公司 版权所有