终于进入第四章招聘，并且终于也把这本书通篇看完。
笔记@20090417
“同时我坚信：
只要我认真研究公司里所有能把这个销售做好的人的共同特质，我就能与人力资源部一起设计出一些测试这些特质的面试方法。通过这些方法就一定能找到有潜质、可培养的员工，他们就是我完成任务的保障。
通过仔细地分析和研究，我和人力资源的同事们一起制定了我们部门的面试标准。同时我们通过相关的合作渠道：如网站、报纸、猎头公司等把我们的招聘信息传递出去。
我又想到了展览会――这个最多优秀销售员聚集的地方！
为了更方便地考察各参展公司销售员的水平，我甚至给自己印了一个猎头公司的名片。一有相关行业的展览会时，我就专门去各参展商那，看这些销售员是如何与我交流和介绍产品的，然后我与他们自然地交换名片，这样我就有许多好销售员的资料了。之后，我再与他们进行一些接触和了解，判断他们是否符合我要求的条件。然后通知他们来面试。
我们公司是一个多层次的销售公司，仅华南区直销团队就根据直销产品的价格和功能的不同、客户等级的不同、区域的不同分了十几个销售部门，每个销售部门对销售员的要求也不同。所以当年我面试时，由于当时登招聘启事要招人的是公司最低端产品销售的部门，而我过去的销售资质和面试时的表现，被公司评估为推荐更高一级的销售部门。但由于没有相关的行业经验，我的能力究竟会到哪一步也不确认，所以就这样从最低端的销售部门一级一级地推荐，直到最高端设备的销售部门，也就有了多次面试的经历。
因此，来到我这里面试的员工，大多被猎头公司推荐，再通过我们公司的层层筛选，最后能与我见面的，基本都在其它公司担任销售经理、有的甚至已担任销售总监的工作;都有丰富的面试经验和自我推销的经验。对于一般性的常规问题，他们自己都经常面试别人，回答都很完美。
但很多时候，这些人因为有了一些销售经验走入管理层，就不再愿意面对一线残酷的直销生活。而他们在面试时并未完全意识到我的部门将来恶劣的销售环境，可能就因为我们的公司较大、薪资较高而来到这个团队，这样的员工一旦来了之后，根本不能承受这种销售压力，那我们双方的损失都很大。
所以，为了找到钢铁做成的销售战士，要有极强的承压能力，高度的控制力和灵活的应变能力，我们要设计非一般的问题，让他们在本能情况下做反应，也就是要用X光把他们的五脏六腑全都照清楚，最后挑到真正符合我们要求的人。
比如，有一次，人力资源部的同事告诉我，有一个合适的人推荐给我。我很高兴，马上安排了面试的时间。
面试的当天，员工出现在我们的面前，我一看：形象和气质都不错，难怪人力资源的人夸他。可是当天他来时并未打领带，我想：那就用一下小的压力面试开场吧。于是，我问他：
"今天来我们公司面试为什么没有打领带呢？"
面试的员工完全没有想到我会用这样的开场白来问他，他立刻表现的非常紧张，眼镜片后面的眼晴不停地闪烁，小声地说："不好意思，我忘记打领带了。"
之后，他的面试完全不在状态，几乎语无伦次。
我们立刻发现这个人应对突发状态的控制力很差。
而同样的问题在另一个面试者身上却是完全不同的回答：
"对不起，我过去服务的公司并未要求员工打领带上班。但是，只要贵公司要求，从今以后，您任何时候见到我都一定是打领带的。"
这个员工的回答就非常好，不仅表现了他的自信，而且还表现出他立刻改正的态度。事实上打领带本身并不是什么原则问题，也不牵涉到任何技能，我们面试时就是希望看到对方在压力下的应对能力。
这个员工对做好一份销售工作的认识仅仅是停留在认真努力踏实的层面是远远不够的，这也许是一个好的仓库管理员应该有的优点。但一个优秀的销售员必须是智勇双全型的，他带给别人的印象一定不是这样死板的表面印象。
我从包里拿出一部的手机，对面试者说：
这是一部"摩托罗拉"的手机，市场上卖4，000元。现在换了商标，换成了我们公司的商标，当然性能也会有一点不同，但还是手机，卖40，000元一台，你负责一个湖南省，一年要卖100台。给你十分钟时间考虑，然后告诉我怎么卖？"
这个问题是面试者百分百没想到的。有的面试者甚至都没有想到十分钟，就放弃了，说："我不知道怎么做，我做不了。"
这些人肯定不符合要求，他们连尝试的勇气都没有了，将来怎么能做好我的销售呢？
高兴的是我也会遇到个别优秀的销售员，他可能并没有在大公司工作的背景，也没有销售大宗设备的经验。但当我们把这个问题抛给他时，他起初听到后也很吃惊，仔细地询问我的问题后，就开始认真地思考。
十分钟后，他告诉我："如此高端的手机只能是高消费的人群。所以我要首先找到这一群人，然后再销售给他。
这一群人会在哪里呢？我现在想到的是就是购买别墅的人、打高尔夫球的人，这个城市的商界精英，和政界高层等。
所以我希望先通过公司在这些高端事务的活动赞助时，认识这些人，然后再把这个手机的特殊性展示给他们，最终销售给他们。"
听到这里，我认为这个人的思路很清晰。
于是，我又继续问他：
"高端的市场根本不需要广告和赞助，公司不会为你提供任何帮助，全靠你个人直销。你会怎样做？"
"如果这样，我就自己去参加各种高层活动，通过一些协会组织者的关系去认识相关的人。"
"你终于找到了一个客户，正当客户对你的产品有兴趣时，这时另一家比我们公司名气大的多的销售员参与进来了，他们对客户说：我们的品牌比他们大多了，我们只要30，000元，还便宜。你会怎么做呢？"
他回答说：
"二个不一样的产品功能肯定不一样，所以我们要让客户知道我们的产品是最适合他们的。所谓术业有专攻，他们的品牌虽然比我们大，但我们是专注这个领域最好的公司，所以我们的优势更明显。"
我继续问他：
"即使客户认可，但这时又有一个销售员出现了，他就是我们自己公司做低端设备的销售员。他会跟客户说：我们是同一公司的销售员，虽然我们的产品性能差一点，但二台比一台还便宜，你们可以买我们的设备，不要买他们的。你怎么办？"
"如果这样的话，我只能从公司设计产品的根本上去想办法。为什么公司既有低端的设备，又要研发高端的设备，这其中一定有本质的原因。如果客户的需求确实是高端的需要，那就努力让客户认可这一点。"
"好，如果客户都接受这些，提出我们按流程必须要投标，那我们的价格是最贵的，你要怎样做才能胜出？"
"价格可以是决定因素，也可以是其中重要的因素之一。我们通常都会影响客户在投标的参数设定上、公司实力、成功案例等其它相关因素上给予相应的评分，只要客户认可我们的综合实力，就有机会胜出。"
"请举出一个实际销售案例说明，你如何在劣势条件下反败为胜的？"
……
往往能经过这样的面试后的员工，才能最终成为我们录用的员工，即使他之前没有很好的背景，我们也认定是能够迅速培养的有潜质的员工。
在决定聘用员工之前，我还会与这个员工再进行一次谈话，这次谈话的内容就是围绕着他将来会负责的区域和主要的工作职责来谈的，我会清楚地告诉他：
他将进入一个什么样的团队工作，他在这个团队能够学习和成长的是什么，他有什么优点和不足，未来三年他在这个团队中努力的方向是什么，这个工作的挑战在哪里，工作的难度在哪里，应该有什么样的心态来对待这个工作才能做得出色等。
我要让员工非常清楚他将来的工作应该用什么样的心态才能做好，这样确保员工有足够的心里准备以应对未来的挑战和坚持。
因为他将来到一个销售冠军的团队，要长期保持这个团队的战斗力，必须让这个团队的每一个人都要知道他做事的目标不是为我，而是自己成功。他并不只是选择一个工作，而是选择一个成功的事业，只有员工对自己的追求超过我们对他的要求时，才能最大程度地发挥他的潜能。
通过我和人力资源部门的高度配合，我们基本在第一个月完成了新员工的招聘和面试工作。
我对我的员工说：
"古时候是伯乐相马，我们没有时间相马，所以我只能赛场赛马！我不了解大家，但我给你们一个机会来施展你的才华！平时我们总是在客户那投标，今天我们也学习一下做甲方的滋味，你们每个人即是甲方：为对方打分；又是乙方，自己要竞标。
竞标的内容就是：你想做什么行业？什么区域？你有什么资格来竞争？你能做多少业绩？如何完成？
要求：每个人用PPT演讲30分钟，由抽签决定顺序，问问题十分钟。最后由打分决定名次。排名倒数一、二名的，给警告信一次！限令按要求整改，如果再收到第二封警告信，请自己写辞职报告。准备时间三天。"
让他们赛场赛马，有四个目的：
1、 迅速了解各员工的过去的资历和背景，进行一次综合面试。
2、 了解员工各方面的综合能力，包括演讲能力、销售经验、态度，自信心等。
3、 让员工了解招投标的高级技巧
4、 让员工知道竞争的残酷性
我提出：
"本次投标的评分标准是什么？"
很多员工根本没有考虑过这个问题。
有的员工说：
"标准不是你早就定好了的吗？"
说这话的员工根本没经历过赢大宗投标。让你投标你就投标，十有八九都是陪标的，肯定输。这也正是我通过这件事让大家学习大宗生意的赢标流程。
一个赢标必须经历：启发客户需求，影响客户的观念，帮助客户立项，与客户共同商定评分标准。如果没有这几样的参与，你是决不可能胜出的。
而更多的人做了前三样，第四样却没有帮客户约束好评分标准，最后的结果可能就完全不是想要的结果。
我相信你们每个人在打分时都有这种感觉，听了前面的人讲，不知后面人讲的怎样，所以打分有所保留。但听了后面的人讲完，前面的人讲的可能都忘记了，所以有的人的分数就随便打了。
但最好的那个人是绝对不会忘记的！
这就是现实残酷的竞争，永远只有第一名胜出！
第二名与最后一名一样，不再有机会！
你只能做到最好，最好的就是大家唯一记住的！"
"产品功能演示介绍大赛！每人半小时，通过熟练的介绍和演示设备的各项功能从而达到说服客户的目的。"
在大的IT公司工作，由于IT行业的专业技术更新很快，很多大公司都会配专门的软件工程师部门和售前技术部门协助销售员的工作。这就养成了许多销售员只负责与客户谈天说地，每次出门都要带上工程师，根本不认真学习自己的产品专业知识，一旦没有工程师了，就不知如何与客户进行深层次的交流。
试想，一个无法介绍自己产品功能的销售员，一个无法深刻了解设备功能如何帮助客户更好地工作的销售员，怎么可能做好我们这个领域的销售呢？更不可能谈到为客户创造新的行业应用了。
工程师只会把功能介绍完整，但只有销售才知道客户最想听什么，最需要解决的问题是什么。”
第四章 招聘，和第五章 把你变成天才，虽然仍然围绕销售，而且仍是从一个销售经理的角度讲述招聘和培训的故事，但总算人力资源职能方面的笔墨多了点。招聘、培训本就不仅仅是人事的事情，如作者所说，人事没有做过销售工作，这个岗位所能起到的只能是媒婆的作用，姑娘带来了，结婚与否是你家的事儿。如果不共同完成这样重要的任务，吃亏和后悔最深的还是业务部门，人事部门不过是个出气筒罢了，我就让你撒撒气。
这两部分对招聘和培训职能，从它应该的那个样子，做了灌输。但是应该的事情很多，我们通常都没做到，或者至少没做好。就像IBM推介的那个人力资源系统，那简直就是真理，是的，我们想要的就是那个样子的一个东西！可是对于不同形态不同发展阶段的企业，我们能做到几分。不过至少，当我们把应该意识为重要，把重要意识为必要，把必要意识为紧迫的时候，就差不多可以做到了。
第六章 顿悟，个人认为就像个产品推介，作者在推介他自己，浏览一下也就罢了。
本书完成，花了我3个晚上的时间，连看带整理也不过几个小时而已，不长，后面的内容不如刚看的时候触动。我突然也拿捏不准这本书是否应该推荐，于肤浅的我启发是有的，于高深的大家，有兴趣就看看，如果看过，希望能听到一些评价。
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