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商业模式重构与组织品牌化战略

(2015-09-30 01:32:16)
标签:

财经

商业模式

生态系统

企业发展战略

奥古特要素品牌战略

奥古特专家常常思考:如何帮助传统企业新构建一种多赢的商业模式。如何帮助实现最大化企业的价值,如何通过自身独特商业模式来完成自己人文生态系统的整体解决之道。无论怎样我们认为,企业必须首先最大化为自己的“利益相关者”提供持续的价值服务”。“利益相关者”就是在企业自己构建的商业模式生态系统中的各个利益群体。具体说来,我们怎么才能找到更多的人,更多的团体、组织机构客户给自己创造持续的利润和支付有效的成本。在当今中国面临的工商环境,银商环境里我们力求通过重构新型商业模式与企业组织品牌化建设相结合的混合模式来帮助企业转型升级。

奥古特咨询人说:“未来的竞争主要表现在企业文化管理的商业运营模式的生态系统间的竞争。”真如管理学大师彼得·德鲁克所言:“21世纪企业的竞争,不再是产品与服务之间的竞争,而是商业模式之间的竞争。” 也是用来描述商业生态系统价值创新的一种投资沟通载体。

商业模式重构与组织品牌化战略

 

 一、企业界对商业模式的思想误区

当今企业界朋友们无视自己企业的发展历程与行业状况,常常开口闭口商业模式、盈利模式。仿佛模式就是决定企业发展的根本。要知道凡是商学院总结出来的模式都是已经过时且死亡了的模式。成功的案例是基于过去的经验教训的回溯。商业模式里没有标准答案,别人企业的商业模式,那也是别人做企业课目的答案,并不是我们的答案。我们有一套自己的科目,也只有我们必须靠自己在实践中去寻找答案。

奥古特专家坚定的指出,商业模式不是神丹妙药,不是企业依赖的唯一,不是任何企业都能模仿成功的。商业模式本质是以企业愿景和价值观为中心来维系整体商业生态系统的价值循环系统。是企业通过一定的经营阶段而提炼、归纳和总结出的可以优化的,可以调整的、可以提升的、可以复制的环节要素的整合。其中企业文化管理、使命担当、价值驱动来维系,延展与跨领域融合的。因此我们说,商业模式决不是直接用来盈利的工具。而是在文化的高度,新人才战略观的层面。以寻求社会与市场的整体效应展开的可循环,可持续、可重复,也可自身复制的一种经营方式。商业模式和战略是两个不同的,互相补充的工具。想要长期创造价值的公司两者一定都是需要的。商业模式是在公司在目前经营环境下赖以成长和发展的逻辑。而战略是包含公司在行业中的方向选择,长远目标和定位。并提供一个在变量商业环境中持续发展的框架。商业模式是构建生态系统循环中价值利益关联者的价值建议要素,可以说是每个组织的最基本的元素。

上世纪50年代美国有专家首次提出商业模式概念,一直到上世纪90年代的互联网时期,商业模式概念才开始兴起盛行。它存在于所有产业、存在于所有企业的不同成长阶段,因此,备受关注。商业模式在学术上为多数人公认的定义是:“为了实现客户价值最大化,把能使企业运行的内外各要素整合起来,形成高效率的具有独特核心竞争力的运行系统,并通过提供产品和服务, 达成持续赢利目标的组织设计的整体解决方案。”随着对商业模式研究的日益成熟,商业模式研究有了很大的进展,但由于对商业模式概念的理解不同,商业模式概念也众说纷纭。基于对商业模式研究的文献检索,国内外对商业模式的定义有十余种。尽管商业模式概念很多,但反映的多是企业价值创造的基本逻辑;商业模式要素围绕着价值创造体系和价值获取体系,以及与这两个体系有关的价值网络所组成的。

商业模式是通过对企业全部价值活动进行优化选择,并对某些核心价值活动进行创新,然后再重新排列、优化整合而成的。商业模式就其最基本的的意义而言,是指做生意的方法,是一个公司赖以生存的模式,是一种能够为企业带来收益的模式,它规定了公司在价值链中的位置,并指导其如何赚钱。它是以顾客价值创造为起点,以企业价值实现为终点,任何商业模式最后都必须要归结到“企业如何盈利”这个最原始的问题上来。因此,商业模式的本质是企业利润实现机制和价值创造机制。

 

二、商业模式定义的分类

我们的逻辑,企业根据市场和客户关系的两个维度就能给出不同战略定位的选择。而营销定位则更加关注客户需求,不同企业又提出不同的价值主张。在同一个价值主张下,客户又会对自己形成对产品或服务价值的自我判断。而商业模式定位,是满足客户需求的方式。不同的商业模式定位,将决定不同的战略定位和营销定位。如果针对集团性企业要将自己企业的商业模式定位转型成功,首先考虑是否需要对产权进行重新切割。我们深懂一个好的商业模式定位,产权切割能够增加双方或多方的交易价值,也能降低交易成本,提高交易时效等。我们说,大企业要给客户的客户提供服务,就是帮助你的客户提升为她的客户服务的能力。针对企业转型的多种选择,一是买产品,二是买服务,三是买整体解决方案;四是买盈利工具。各家企业自身条件与环境资源不同,一定是各有侧重。

我们从商业模式定义的层次,大致可分为两种不同种类:

商业模式作为一种抽象的支配性概念可以描述所有商业,目的是表达某一企业的商业逻辑,这时商业模式是一种概念性的工具,包含一系列的目标,观念和它们之间的关系,描述不同的商业参与者以及它们所扮演的角色,它们的潜在利益以及它们的收入来源;商业模式是一个组织的投入要素转化为有价值的产出并且顾客为此付出的一种方式,它描述了消费者、顾客、联盟、供应商以及商品、信息和现金流之间的关系和作用,每一种商业模式都可描述一些有共同特征的企业。

商业模式的组成要素

商业模式概念的不统一导致了商业模式的构成要素也众说纷纭。

一个普遍的商业模式应包括以下相关要素: 顾客、竞争者、供给品、活动和组织、资源、产品投入和要素的供给、纵向的过程要素、各期间的商业模式动态、认知和文化限制。一个商业模式的框架包括三个要素: 概念、能力和价值,即商业模式的概念定义了一项交易的市场机会、产品和服务、竞争动态、维持市场地位的战略和演进商业的战略选择; 能力则是通过人员、伙伴、组织结构、文化、运作模型、营销和销售模型、管理模型、发展模型和基础结构模型来建立和传递; 价值是给所有利益相关者的回报,包括组织的回报,市场占有率,品牌,名誉和财务绩效。

商业模式重构与组织品牌化战略
奥古特机构设计了一套九要素商业模式模型,我们认为商业模式包括定位、企业内部文化管理、关键资源能力、业务系统、运营管控、盈利模式、现金流结构、企业核心价值九项重要要素,其中业务系统是指从企业内部价值链和外部价值链来分析和选择企业达成定位、最大化价值所需要参与的业务环节、利益相关者扮演的角色以及各方交易的方式和内容,它主要由利益相关者及其交易活动构成,交易活动包括工作流程及其组成相应的信息流程、实物流程和资金流程;盈利模式则是指以利益相关者划分的收入结构、成本结构以及相应的收支方式,它是在给定业务系统中各价值链所有权和价值链结构已确定的前提下企业利益相关者之间利益分配格局中企业利益的表现方式。尽管对商业模式组成要素的表述不尽相同,但是可以看出,商业模式的要素同样是围绕着价值创造体系和价值获取体系以及与这两个体系有关的价值网络描述的。因为商业模式本身就是企业用来创造和经营价值的逻辑。


我们再从商业模式定义的内涵划分,可分为三类,即经济类、运营类、战略类:

1、经济类定义将商业模式看作是企业的经济模式,是指如何赚钱的利润产生逻辑,相关变量包括收益来源、定价方法、成本结构和利润等2、运营类定义关注企业内部流程及构造问题,相关变量包括产品或服务、交付方式、管理流程、资源流、知识管理等3、战略类定义涉及企业的市场定位、组织边界、竞争优势及其可持续性,相关变量包括价值创造、差异化、愿景和网络等。

 

三、寻找与创建利益相关者——

商业模式的内涵正由经济、运营层次向战略层次延伸,因此,商业模式是创业战略、企业构架和经济领域相互关系的一组决定变量,在特定的市场上创造可持续竞争优势。我们提出几种可供选择的合作模式,一是员工拿固定,企业拿剩余的雇佣模式;二是员工拿剩余,企业拿固定的租赁模式;三是对产量进行分成的合作模式。每种模式之下,员工和企业承担的风险是不一样的。

1、相关经营体活动网络组件:分解、分拆、分化、创建和组件化。

2、确定自身企业占据那些活动:专业化,一体化(有硬一体化和软一体化),聚合,重组,跨域整合。以中粮为例,是做全产业链,我们认为很难成功。建议企业采取以轻资产的产业价值链构建模式,在产业链各个环节与利益相关方发生关联,而不是不是象中粮目前所采取的硬一体化构建方法。原则是低成本,高价值、高速度、高效率、低风险。

3确定企业边界:企业与利益相关者的关系。

市场关系,长期合作契约,代理商,经销商,特许联盟伙伴,VC参股公司,控股,合营等。

4、确定企业的所有者:资本,企业家,员工,供应商,顾客,无形资产拥有方,科技发明拥有者和工艺技术专利拥有方。

 

商业乱世,一切的竞争都化为人才的竞争。我们必须指出,只有通过创新才有可能实现真正意义上的成功转型。不在人才上下对功夫,就一定不可能实现创新和重构。应用大数据进行人力资源管理。依据数据对员工展开个性化管理。

案例:我们服务一家年营业收入到230亿元的集团企业。我们提出变革改良过去的流程化管控体系。开展全球化人才开发的整体战略规划。实施平台化和构建生态化的品牌组织建设。我们提出在业务领域的组织要适应人才,人才重于组织。过去的经典管理逻辑是“战略-组织-人力资源”。战略决定组织,组织跟随战略,人力资源适配组织。取得明显的成效。一定要让企业看到而今,我们应对社会与市场环境的根本变化,主动针对集团的食品科技与研发事业板块建立一种新的管理逻辑:人才组织适配人才,组织跟随人才,战略和组织都围绕人才转动,建立开放的人才生态圈。致力于人才的最大化价值和最大化效能的发挥。传统企业转型一定要抓住新生代的人才。决策者大脑中不仅仅有企业业务版图,组织版图,更重要的还要有人才版图。转变人才观念,认清“资本与人才”的关系。

我们帮助企业在集团内部建立各个事业部,新构建事业合伙机制,建立项目基金公司,从基金募集和投资研发-生产-销售的软体的自由组合。放弃过去管理企业的分工和流程的效率。解放人才,允许人才脱开原来的分工次序和流程体系。鼓励企业内部创业。同时,展开股权激励等手段稳固人才梯队。适当情况下可以成立行业人才投资基金,构建人才高地。因此,我们将组织品牌化战略的定位与价值实现聚焦在人才与文化管理的层面。这样的商业模式是量体裁衣不可复制的。

 

四、基于价值链思想的商业模式的基本模型

波特将企业的价值活动分为内部物流、生产经营、外部物流、市场营销、售后服务、基础设施管理、人力资源管理、技术开发、采购管理这九类,本文则将传统的企业划分为研发、采购、生产、物流、销售、售后服务、市场推广、基础设施建设以及资源配置这九个活动单元,这样划分比较符合常规思路,但并不代表所有企业都全部包括并只包含这九项活动单元在内,还要根据不同类型的企业再做具体分析。

总体来说,企业所划分出的各个活动单元在本质上都属于以下四种基本类型:内部生产型活动单元、交易型活动单元、合作型活动单元与资源配置型活动单元。

商业模式重构与组织品牌化战略
商业生态系统价值链模型——商业语境中的“生态”

“商业生态系统是以组织和个人的相互作用为基础的经济联合体。”在信息经济时代,全球顶尖大公司通过构建商业生态系统,赢得平台级竞争优势。简单来说,企业需要运用生态系统的思维,对各利益相关方梳理清楚。利益相关方的理念,可以说是有关社会责任与可持续的最重要框架之一,几乎是所有相关学说和评价体系的基石;但是自从上世纪70年代提出以来,相关框架一直不够细化,每每到了操作层面,就发现对利益相关方重要性与关联度的深入分析,需要借助于更多别的工具。在B2BB2C产业交互、企业超分工融合的大背景之下,特定利益相关方的边界和内涵正在模糊化,在多数时候,利益相关方正在以不同的面目存在于不同的生态系统中。比如,在国美董事会投票事件中,我们可以看到很多时候投资人(股票市场的)、企业界与公众舆论之间存在着复杂的联动关系。

另一方面,借助于商业生态系统分析,很多看似属于商业领域的议题,具有了更广泛的社会意义,或者说是应当被接纳为特定企业的社会责任范畴的,比如备受关注的腾讯与360争执,涉及到了多个层面的责任命题,除了两者共同的对消费者权益的不尊重,腾讯更是作为扼杀创新的业界黑手而受到诟病,甚至在此事件之前,已经长时期就被看作是中国互联网业的公敌;这其实说明,腾讯作为行业领袖企业,其社会责任当中不可推卸的重要内容之一,当是负有推动行业成长的道义责任,起码不能成为行业价值的无休止的掠夺者。在《共赢》一书中,这类企业被称为“支配主宰型”企业,采取纵向和横向一体化来控制某一生态系统的运营战略,通过不断消除与其最邻近的小生境的所有其他物种,从而导致生态系统的脆弱与瓦解。百度公司的很多业务长期在知识产权上玩着“擦边球”的游戏,而最近与韩寒等多位作家的版权纠纷,正在对其整体形象产生严重影响。事实上,在国内与知识产权相关的很多事务,都会造成一连串的负面效应,导致创新的成本与风险激增,这在某种程度上,当然是行业领先企业的责任内涵。

与自然生态系统一样,商业生态系统的健康性或者说良性生态,首要原则是存在着物种多样性。哈佛教授扬西蒂认为,商业生态系统中成员的多样性,是确保生态系统健康的重要保证。首先多样性对于企业应对不确定性环境起到了缓冲作用;其次,多样性有利于商业生态系统价值的创造;最后,多样性是商业生态系统实现自组织的先决条件。

企业能够在行业内部持续领先有赖于其良性商业、社会和环境生态的打造。当企业以创新的方式,用商业逻辑“从内而外”地考虑其价值链对外部社会的影响的时候,同时也“从外而内”地考察社会对企业运营的影响的时候,他们会发现,企业通过提供产品满足社会需求,只是社会对其需求的一部分,社会还需要企业满足“更少的环境破坏”、“更可持续发展的供应链关系”和“更加繁荣的社会”等广义的社会需求。以创新的方式抓住这些需求,企业就可以持续地获得行业竞争力。

 

五、商业模式创新的类型与实现的路径

围绕新资源构建商业模式,创造性地利用现有资源。

基于价值活动的商业模式创新:这种创新把关注的焦点放在价值活动的定位、设计与匹配上;

基于资源能力的商业模式创新:这种商业模式创新重在新资源的发掘和利用,或是充分挖掘现有资源的潜在价值,从而建立起竞争优势;

基于价值网络的商业模式创新:这种创新的重点在于打造独特的价值网络,设计各种交易机制将企业自身与价值创造伙伴有机联系起来,形成价值创造的合力;

基于收入模式的商业模式创新:这种模式的创新者通过设计各种收入机制来实现“舍得” 的商业利益,善于利用一切可能扩大收入来源;

基于价值曲线的商业模式创新:这种模式创新策略聚焦于企业所提供的顾客价值,企业通过创造独特的价值曲线实现服务创新,在为顾客提供非凡的价值感受的同时获得自身的成功。在以服务而非实体产品提供方面,此一策略尤为重要。

 

我们从方法论上讲,商业模式的创新可以通过组成要素或其要素组合的改变而实现,它可以是资源整合、价值链环节重构,也可以是价值创新。但同时,商业模式创新的有效性是需要一定检验标准的。企业需要通过对商业模式进行评估,不断改进或重新设计创新,提高商业模式创新效果。

 

我们总结优秀商业模式的特征:

1、可预期的高成长、高价值——看是复制型成生长是成长型生长;

2、突出的竞争优势——与众不同,直观易懂;

3、平均水平的资源能产生出高水平的绩效。初始投入少,轻资产,在变量环境中赚钱难度可预见;

4、能分享合作、善于整合存量资源;

5、多点赢利,同时可追寻的长尾效应。

 

我们提醒企业注意,没有哪一家成功的商业模式是可以放之四海而皆准的。他是与企业自身文化建设与管理要素,目标顾客服务导向、行业地位、市场竞争格局、社会价值影响以及企业高层管理风范等等均无完全相同的企业。围绕企业核心要素-愿景、价值观整体展开。使企业的价值最大化,在企业价值最大化过程中为所有的企业利益相关者提供服务,通过提供服务让他们给企业带来业务和相关资源,这个过程中所形成的交易循环的结构,就是企业的商业模式。因此、我们说没有相同一致的成功商业模式可以复制。因此说,成功是不可复制的!!!

 

综上所述,我们需要怎样的模式?什么样的组织品牌化模式与之匹配?什么样的系统模式保障我们走持续发展之路?值得企业界,咨询界朋友们的深刻思考。

 

【独家稿件声明】奥古特国际咨询机构苍石(先生)提供,这里欢迎业内同仁、企业界朋友一起来交流探讨如何重构商业模式与组织品牌化战略来践行企业生态系统解决之道。

奥古特国际品牌营销机构:上海市陆家嘴东方路8

奥古特国际机构联系电话:021-51699945 58879242

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【奥古特咨询专家介绍】

(苍石简介:企业品牌战略咨询专家。品牌咨询界的思想者与践行者。奥古特品牌咨询机构创始人董事长,资深战略咨询顾问,曾在大学执教4年、民营和外企工作10年,咨询行业十余年项目实战经验,是品牌同质异构/品牌异质同构理论的创建者、企业风格品牌的引领者,在多家专业刊物发表文章,服务过近百家大中型集团企业,联系方式:13701810755QQ:1285129527

 

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