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只有平衡冲突,才能创造价值

(2020-06-12 19:04:04)

文/姚斌 如何看待企业向相邻业务扩张的问题?克里斯·祖克发现,成功的企业在实现了持续赢利增长并获得投资收益时,至少拥有一项处于领导地位的核心业务。这种领导地位能够使得这些持续价值创造者实现了比竞争对手更高的赢利能力。专注于强大的核心业务是必要的,但是不足以实现可持续增长。于是,总有企业试图进入核心业务周边的新业务,而这又往往导致成长战略的失败。克里斯·祖克在研究了1997~2002年除了网络公司以外的前25大企业灾难,得出的结论是,以曾经非常成功的核心业务为基础进入新市场而引起的失败,是造成75%的企业灾难的关键原因。

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企业总是处于成长的压力与危险之中,但是只有成功扩张才能提升企业的能量与投资。当一项重大的扩张计划取得成功时,它对企业的影响是其他类型的进取行为所无法比拟的。杰克·韦尔奇说,扩张到相邻市场是最容易的增长途径,持续不断地重新定义市场,使公司的市场占有率看起来比较小,让人不轻易自满,保持挑战状态,看见相邻业务的成长机会。

然而,扩张的战略对大部分公司并未奏效。因为大多数企业总是持续低估自己对事物不了解的程度,承担的风险与未来可能出现的失败远大于其想象。扩张带来的风险可能损耗核心业务的资源,甚至影响未来企业的发展方向。过度强调扩张战略将迫使公司过于分散资源,从而削弱其核心业务。凯马特散乱地进入过许多业务,从图书到运动用品,甚至投资捷克的连锁百货公司。这些失败的多元化经营使得凯马特在面对世界上最难缠的竞争对手进攻时束手无策。

因此,必须意识到,公司进入未知市场的风险与潜在价值都很高,高达50%的公司的股票价值决定于投资者对企业核心业务以外的投资的未来成长预期。如果投资者对公司成长能力信念动摇的话,对公司股票价值的认定也会像溶蜡一般崩解。统计数据显示,在1997到2000年期间,出现了25个最惨烈的灾难企业。这25家公司一共丧失了88%的价值,总值约达1.1万亿美元,其中有3/4的例子都是因为企业失败的扩张而拖垮了整个公司,从而沉重地打击并瓦解了它们的投资者。

企业专注赢利性增长是正确的,因为赢利性增长是企业创造价值的源泉。赢利性增长可以帮助多数企业股价上升。增长赢利所带来的报酬也使企业各阶层员工精神振奋。但当增长的赢利消失时,这些能量就会开始反其道而行之,造成逆流与不断强化的恶性循环,形成了摧毁价值的破坏性力量。大量的数据和真实案例可以证明,赢利性增长对多数企业越来越难以掌握,甚至是昙花一现。

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根据克里斯·祖克对全世界企业成长的研究显示,企业新产品的平均成功率是30%,新公司的成功率低于10%,合资企业的成功率是20%,相关的并购计划成功率为30%。这些研究调查的方法与数据质量差异性很大,但一切都显示,找到并执行新的成长战略是多么的困难。克里斯·祖克确信,扩张成效的差异与核心业务的地位及管理技巧关系重大,而与运气基本没关系。经常并购其他公司的企业在交易与整合并购公司方面的经验会随着时间推移而更有技巧,从而增加了比竞争者易于成功的机会。通用资本公司在1990~2000年十年间成功实现了170项并购计划,经历了惊人发展,使公司基本上变成一部并购机器。

如果公司在自己的产品领域已是领导者,这些产品会比市场跟随者有多出三倍的成功几率。宝洁曾追踪调查自己的产品成败率,分析结果是在其产业链新产品失败率高达85%~90%。也就是说,在市场上推出或测试的所有产品中,只有10%~15%在两年后仍然存活在售货架上,仍然有消费者购买。宝洁通过彻底的“上市前测试”,并且主动改变其产品方向,对那些测试成功以及符合公司在市场潜力方面的严格标准的产品投以重注,以降低新产品失败的成本。

具有领导地位的企业在扩张时承受的风险最高。它们赢利性的核心业务会因为错误的扩张行动或过早放弃对核心的投资而面临风险。对优秀的领导者而言,企业扩张让人想起了拿破仑的名言:“胜利伴随着最危险的时刻。”与领导型企业相对应的是处于弱势竞争或核心市场衰退的企业,这些公司的管理层亟欲迅速改善状况,盲目进入完全不同的市场。然而,资料显示,在市场上居于弱势地位的跟随者,事实上只有5%可能随时间改变其地位。在任何时间,只有2%~3%的市场发生严重的核心业务衰退现象。大多数情况都是属于长期的市场侵蚀,需求不会突如其来、戏剧化地消失,因此管理者早就能预见。

当产业处于风暴之中,有一些企业会迫切进行扩张。在20世纪70年代,大约只有10%~15%的产业在竞争基础上面临重大的转变。而在20世纪90年代这一比例上升至接近50%,主要的产业部门从金融服务、出版、航空到零售行业,都笼罩在巨大的风暴之下。根据克里斯·祖克的估计,只有12%的企业具有主导地位,安然地处于相对增长和稳定的市场,而绝大多数的公司接近90%在寻求扩张时,公司的情况都危机四伏。

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能够成功扩张的企业毕竟为数不多。它们基本上都有扎实的核心资产为基础,在扩张战略的选择上相对保守与严格,并且在执行上注重细节。克里斯·祖克在研究意法半导体公司的案例发现了“三个真理”:企业扩张只有从最强且最有可能取得市场领导地位的核心出发时,才会成功;最好的扩张战略具有可以重复的特质,使企业能以类似做法,打造扩张的机器,不断创造更多的新成长契机;寻找成长机会的最好地方,是公司的主要客户,而不是寻找热门市场、下一笔大生意,或仿效其他公司。公司客户的可能扩张方向,就是公司的扩张方向。

在《从核心扩张》一书中,克里斯·祖克选取了100家公司的案例,最后集中关注其中的25家公司。这些公司的持续增长表现远超同行的企业。从1992~2002年,其市值总和从1070亿美元增长到2760亿美元,利润从70亿美元提升至230亿美元,为股市创造了超过5000亿美元的价值。平均而言,公司为股东创造了22%的年回报率,业务扩张在公司的成长上扮演的重要角色。

作为研究样本,25家公司显然不够,但克里斯·祖克仍然从中归纳出持续赢利性增长的最重要原因,也就是三大关键因素:每家公司都以强大的核心业务为基础,进行一系列超越和新的扩张计划;这些公司找到了可重复的扩张模式,并在重复的增长行动中获得高盈利和竞争效益;企业的扩张模式,有80%都是建立在对客户行为独特与深入的洞察上,因此可以重复运用到不同产品、市场环境,而仍能有高成功率与盈利。这三个重要的原因可以为投资者在考察一家公司扩张问题提供一个参照。

速度对成长很重要,将扩张计划的成功数增加一倍对以核心业务为基础不断向外扩张的企业有实质性的影响。克里斯·祖克的“仿真公式”模型显示,如果一家公司处于增长率为3%的市场,而在向相近领域扩张方面能提升30%的速度,也就是每年进行三次而非两次扩张计划,且有60%的成功率,而非30%,则该公司的增长率几乎可以倍增,从3.9%提升至7.1%的水平。假设利润率与市盈率为常数,经过5年的复利计算,公司增长率的差异在5年后能在价值创造上造成50%的差异。如果较高的增长率与扩张的可重复性不可避免地提升了市盈率的话,最后的差异可能更大。微小的差异能不断累积,并被股市的估价方式放大,进而使成功运用重复性扩张原则的公司,其整体价值会远比采用“东敲西撞成长策略”的企业的高出许多。

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管理学界对于“杰出公司”的研究结论存在着一个危险,那就是假设这些结论能放之四海而皆准。克里斯·祖克从所有案例研究与访谈中得到一致而且惊人的发现是,许多公司都曾经历成长迟缓的阶段甚至面对重大的危机,而这些公司通过运用战略技巧强化并重新定义核心业务,在此之后运用扩张战略,成功改变了企业的方向。很少有公司是一诞生就完美无缺,而且已掌握清楚可复制的制胜模式的。因此,对于经历过危机的公司必须客观分析。没有“最好”的公司,只有“更好”的公司;没有一个基业可以永远“长青”的公司,只有向一个基业长青不断迈进的公司。

克里斯·祖克研究显示,企业扩张最成功的公司都坚持用最严格的标准决定朝哪里扩张,特别是“不该”投资什么。这种具有扩张决策流程的公司有个共同特点,就是它们都经历过辉煌与失败。但是,营运不佳或盈利危机的经验影响组织日后的决策,使其能在追求扩张时汲取过去的教训,用客观的标准评估。这些公司都坦诚,人类在做决策时的理性思考天生就有缺陷,在追求令人心动的新扩张机会时更是如此,使决策充满了个人情绪。

企业之所以破产或陷入长期的亏损困境,最主要的原因并不是市场突然消失,也不是因为市场变得无利可图,而是因为被竞争者超越,没能及时调整,市场也未能重新定义核心业务。企业在扩张中又十分容易犯错误:误以为市场大就是利润池大;低估利润池被竞争者控制的程度;未能了解市场力量的根本原因,从而以错误方式定义领导地位;低估今天的竞争状态,如何转变明天的利润池;在比较竞争者的地位时未做足够的研究,因此低估了领导者真正经济实力;落入赢利会递增的思考陷阱,忽略领导者在“再投资”上所掌握的优势。这些错误被克里斯·祖克称之为“强迫症战略理由”。

因此,多数公司的寿命并不长。在当今产业经济中,一家公司的平均寿命只有12年,比起20世纪50年代的25年要短得多。70年前名列《福布斯》杂志的百强企业,只有27家生存下来,其中只有两家能超越股市整体表现。《经济学人》杂志的一项调查显示,即使是历史最悠久的跨国企业,寿命也只有40年,最后不是被竞争者超越,就是破产。在当今《财富》500强企业中,这意味着1/3的公司在12年后,将不再是独立的企业,所有一度稳健的公司在快速变迁的市场环境中也会无法及时调整核心。而摧毁企业价值的配方就是,企业的选择未能牢牢与核心相连,未能瞄准丰厚的利润池,没有取得市场领先者盈利结构的潜力。

扩张是实现成长的一种特定方法,是达到下一波大幅成长的主要方式。然而,它却是一把双刃剑。执行良好且有稳定核心出发的扩张计划,企业价值创造的潜力巨大,否则就是在摧毁价值。有些真理是永恒的,正如“专注的威力”。然而专注与成长之间本质上的冲突,将永远是所有企业最棘手的决定之一。最后的结论是,大概只有最能平衡冲突的企业,才能在未来创造价值。

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