文/姚斌

一家公司最核心的价值是什么？毫无疑问，一定是公司的核心价值观和核心使命，但在很多时候会被投资者所忽略。所谓的公司的核心价值，最早出自1994年柯林斯和波拉斯发表的专著《基业长青》。企业的核心价值是使经营目标、战略与行动适应变化的环境、企业不断自我革新并取得长期优秀业绩。而所谓的核心使命是指公司对自身和社会发展所作出的承诺，是公司存在的理由和依据。

核心价值观

核心价值观是指公司必须拥有的终极信念，是公司哲学中起主导性作用的重要组成部分，它是解决公司在发展中如何处理内外矛盾的一系列准则，如公司对市场、对客户、对员工等的看法或态度，它影响与表明公司如何生存的立场。核心价值观，即一整套公司经营指导规律和原则。

核心价值观不仅仅是宏观和行业的视角，更多是文化和核心价值及企业使命的内涵，这就构成了公司的核心价值观。核心价值观是公司高管和员工的行为准则，团队深层的信念，是企业的文化基石。它与使命和愿景紧密相连，不可分割。马云说，创业家应该多花时间在客户身上、在员工身上、在未来身上，把使命愿景价值观做好。

优秀公司的核心价值观通常都稳如磐石，不会随着时代的风潮而改变。在某些情况下，核心价值观可能经历百余年而一成不变。在《基业长青》中，核心价值观被视为公司的精神和持久的原则，是一套不需要外部调整的永恒指导原则。它对公司内部的人拥有固定的价值和意义。核心价值不一定就是放诸四海而皆准。核心价值的变数其实不在于其理念的内容，而在于公司的行为能够遵循。

优秀公司的价值观会表现出一种大致的趋同，这是因为他们寻找的解决方法大致趋同，帮助公司成功的因素也大致趋同。通常，一家持久伟大的公司是“出于自己的需要”决定什么价值才是核心的，而不是出于当时的环境、竞争需求或追求管理时尚。比如，迪斯尼追求想象和快乐的核心价值观就是发自自身内在的信仰，而不是来源于市场的需要。

世界上并没有一套普遍“正确”的核心价值。一家公司不一定要把顾客服务、尊重个人、追求质量、市场反应，或是团队精神作为核心价值。在这其中，最关键的不是一个公司拥有什么样的核心价值观，而是它是否拥有自己的核心价值观。当然，形成核心价值观是一回事，履行核心价值观又是一回事，偏离核心价值观更是一回事。在这其中，事关了公司的成败坏空。

有的公司表面上看貌似也有核心价值观，但其实并没有特色，过于通用，显得空泛。而有的又没有抓住核心，可有可无。或者缺乏主次之分，没有起到价值判断的作用。它们可能没有意识到，核心价值观是企业判断和决策的依据，是解决企业在发展中如何处理内外矛盾的一系列准则，如企业对市场、对客户、对员工等的看法或态度，它是企业表明企业如何生存的主张。

彼得·德鲁克认为，企业诚信作为企业核心价值观是万古长存的。强生公司1954年提出“客户第一、员工第二、社会第三、股东第四”的价值观。这四条价值观实际是强生的宪法，即使董事长也不能违背。这些价值观保证了强生的可持续发展。1982年发生了泰诺中毒死亡事件，强生马上召回其产品。短时间给强生造成经济损失；但从长远来看，赢得了市场的信任，因为他们把客户放在第一位。

德鲁克说，个体的价值观与组织的价值观相吻合或相接近，个体才可能取得成就。同样的，投资者的价值观与所投资的公司的核心价值观想吻合或相接近，投资者才可能获得成功。如果投资者的价值观念与公司的核心价值观相冲突，那么，要么可能遭受挫折，要么可能碌碌无为。如果公司的核心价值观不符合投资者的价值观，虽然会成功，但从长远看，也很难做出大的成就。不值得用一生去做不符合价值观的事情，核心价值观是最终的检验标准。

如何找到并找准一家公司的核心价值观？微软CEO萨提亚·纳德拉给出的答案是：先找到你的不可替代性。纳德拉认为，任何公司都需要有自己的基础定位，无论是初创小公司，还是像微软这样已经拥有了辉煌历史和卓越成绩的大公司，都需要想清楚，你能为这个世界贡献什么特别的东西。

对于一家公司来说，平庸意味着被淘汰，“特别”，或者说做到别人做不到的东西，则意味着不可替代。而不可替代性，是一家公司的立身之本。它决定了你未来所需要追求的目标，也就决定了你应该拥有什么样的核心价值观。

以微软来举例。微软的特别之处在于它创造了一个庞大的“生态系统平台”，同时又是一家最大热情不断革新生产力的公司。所以微软未来的目标就应该是“如何创造一个将利润和影响力最大化的平台”。或者说，如何依托或者利用这个庞大的生态平台，更好地对生产力进行革新。

拥有一个这样的目标的公司，显然不可能与世界为敌。纳德拉强调学习，允许犯错，努力扭转非此即彼的竞争思维。最终，在纳德拉执掌4年时间里，微软实现了对内对外两个方面价值观的转变：对外，从封闭排他到开放共赢；对内，从 know-it-all 到 learn it all 。微软的核心价值观，帮助微软实现了从世界为敌到与世界为友的过程。

核心使命

对于投资者而言，寻找到一家公司比建立之初的目标更深更持久的使命尤为重要，因为它是公司存在的基本原因。在《基业长青》中，作者认为核心使命比核心价值观更难定义。但是，作者认为，核心使命在引导和鼓舞公司方面起到了更重要的作用。

不同的公司对核心使命显然也有着各自不同的表达。阿里巴巴是“让天下没有难做的生意”。腾讯则是“一切以用户价值为依归”，正直，进取，合作与创新。苹果认为“创意世界上最伟大的科技产品”。百度则认为“简单可依赖”，让人们最便捷地获取信息，找到所求。

一个有效的使命反映了人们对公司事业的重视程度，决定了他们的动机，而不仅仅是对产品和目标顾客的一种描述。它抓住了公司的灵魂，表述的是公司在利益之外存在的深层原因。使命不同于战略。在吉姆·柯林斯看来，使命就像是地平线上指引的恒星，可以永远的追寻，却永远不可能到达。尽管使命本身不会变化，但它却能激发改变。使命是永远不能实现意味着，一家公司要完全投身于它的使命，就要永远刺激变革和进步。如果沃尔特·迪士尼把公司的使命设为制造卡通片，而不是让人们快乐，我们很可能就不会有迪士尼乐园。

核心使命的要点是引导和激励。“最大化股东财富”不会激发公司任何层次的人，而且几乎没有什么指导作用。“最大化股东财富”只适合那些还没有认清自己真正核心使命的公司。如果我们在听那些伟大的公司的人谈论他们的成就时，我们可能很少听到有关每股收益这类东西。

彼得·德鲁克特别强调，使命对于企业及企业管理具有非常重要的意义。他说，要在整个组织中保持共同愿景、共同看法以及方向和行动的一致性，就需要明确界定企业的宗旨和使命。

他认为，使命是企业管理的起点。“只有明确地界定了企业的宗旨和企业的使命，才有可能确定清晰而现实的企业目标。企业的宗旨和使命是确定优先次序、制定战略、编制计划、进行工作安排的基础，是进行管理工作设计，特别是进行管理结构设计的出发点。”“只有完成了这项任务，才能使一个企业确定目标、制定战略、集中资源并致力于发展，才能对一个企业进行管理并取得成效。”

德鲁克曾经结合西尔斯公司的发展历程，批驳了那时非常流行的两种错误观点：第一，企业是由经济力量左右的组织。他认为，各种经济力量为管理活动所能做的事设定了界限，并为管理活动创造了各种机会，但它们本身并不决定什么是企业或企业应该做些什么。很显然，企业不是由各种经济力量而是由人创建和管理的。第二，企业是谋求利润最大化的组织。利润不是一种原因，而是一种结果。利润只不过是企业政策有效性的一种检验。利润最大化既不能说明一家企业是如何经营的，也不能指导如何去经营一家企业，因而它并不能说明企业的本质。说企业是“一个创造利润的组织”，“不仅错误，而且答非所问”。

德鲁克站在企业外部从企业整体角度考察企业性质及管理工作。他认为，企业是什么并不重要，企业应该是什么才更重要。企业是社会的组成部分，是社会的器官。企业只能是满足社会某种特别需要的手段，它并不能仅仅为了满足自身的目的而存在。企业的目的必然存在于社会之中，企业的目的必须超越企业自身。

德鲁克非常鲜明地提出了自己的观点：企业的宗旨有且只有一个适当的定义，那就是创造顾客。满足顾客的需要，就是每个企业的宗旨和使命。企业生产什么不重要，顾客购买什么、顾客看重什么才更重要。顾客决定了一家企业是什么样的企业，也正是为了满足顾客的需要，社会才把创造财富的资源托付给企业。

使命的界定不是一劳永逸的，必须不断审视环境的变化以做到“与时俱进”。一个企业的宗旨和使命的界定，很少有维持到三十年的，更不用说五十年了，一般的只能维持十年。因此，管理者在提出“我们的业务是什么”这—问题时，还有必要问一问“我们的业务将会是什么”以及“我们的业务应该是什么”，以确保自身的业务发展始终运行在正确的轨道上。“我们的业务是什么”、“我们的业务将会是什么”以及“我们的业务应该是什么”构成了德鲁克关于企业管理的“经典三问”。

在如今一个急剧变化的社会中，公司需要比任何时候都更了解他们的使命，这样才可以帮助他们把工作变得更有意义。公司的首要任务当然是生存，但思考如何生存下去才是最核心的问题。对于公司而言，解决生存，追求持续利润增长的同时还需要公司上下拥有相近的价值观与社会责任感。很显然，一家公司如果要持久永续经营，就必须依赖一套永恒的核心价值观和追求利益之上经久不变的使命。