春节，在家读《逆流而上》，这是《福布斯》杂志中文版编辑尹生历经两年时间，采访、研究中兴通讯而成的力作。
    中兴通讯是一家不喜欢、不擅长向公众和业界讲述传奇故事的企业。但是，它本身就是一个传奇：一家1985年成立的国企，1997年底以“国有民营”的方式上市后，在11年的时间内，从年收入20亿（1998年）成长为年收入602亿人民币的世界第五大电信设备企业30倍的速度奇迹究竟是怎样炼成的？
　　尹生冷静而深刻地向我们描绘：中兴通讯如何将“危机即机遇”的商业思维演绎到极致。他抓住了互联网泡沫过度膨胀的2000年、全球性金融危机爆发的2008年这两个关键点。
　　
　　全球互联网危机中的第一次“逆流而上——挺进无线
　　 2000年前后，互联网创富神话和欧美3G牌照的拍卖，将几乎所有的西方设备公司和它们的客户都卷入疯狂的资本游戏当中，而泡沫的破灭，让他们陷入集体焦虑症中。2001年，北电亏损273亿美元，朗讯亏损了162亿美元，阿尔卡特亏损了44亿美元，爱立信亏损20亿美元，思科亏损了10亿美元，摩托罗拉亏损了7亿美元……就连华为，在2002年也出现了史上的第一次负增长-15%。
　　而危机前名不见经传的中兴通讯却在2001、2002、2003年连续三年实现了34.1%的复合增长率，被美国《商业周刊》评为“全球成长最快的电信企业”。主营业务收入从1999年的25亿美元增长到160亿元美元，并从一家固话设备商转型为名副其实的无线通信设备商。
　　中兴通讯为何在全球电信陷入全面危机、中国电信业投资出现停止甚至萎缩之际，实现逆风飞扬？从表层来看，是中兴通信抓住了小灵通和CDMA在中国发展的机会。但从深层面思考，则是“对客户无条件的支持原则”使其获胜。在泡沫前后，设备商都在游说、忽悠、左右运营商们的技术采购行为。唯有中兴，比其他企业都更虚心地客户的意见并迅速地采取行动：客户需要小灵通，中兴就发展小灵通，仅2003年，中兴来自小灵通的合同收入就达到80亿人民币。
　　“客户永远是对的。他需要什么，你就应该给他什么，而不是先造出一个产品，然后去寻找可能需要它的客户。”中兴的发展史为业界提供了这样的一条通用规律。
　　
　　全球金融危机中的第二次“逆流而上——崛起欧美

　　2008年，全球金融危机全面爆发，中兴将未来2-3年视之为打开欧美市场“机会窗”的关键时期，中兴通讯董事长侯为贵表示：“在外部环境发生剧变的时候，我们认为这一过程可以适度加快。”2009年，中兴通讯来自海外市场的收入达到了49.56%，同比增长11.34%。2010年上半年，中兴通讯来自海外市场的收入同比增长19.58%，其中欧美市场增速超过45%。与此同时，爱立信、阿尔卡特朗讯、西门子诺基亚等通信巨头的营收出现集体大幅下滑。
　　中兴通讯在欧美巨头们的主场异军突起得益于它长期以来，按照既有目标、有步骤地对海外市场进行理性布局；从不单纯追求规模最大化，而是把持好归款风险与市场扩大的平衡，敏锐地抓住了金融危机爆发后的机会点。尤其是，史立荣上任新总裁后所推行的“主流市场、主流运营商、主流产品”战略。
　　仅仅在2010年上半年，中兴与法国电信、西班牙电信、意大利电信、南非电信、美洲移动、巴西VIVO等重要运营商在主设备方面实现了新的重要合作；中兴的GSM/UMTS/LTE产品在欧洲本土进入KPN、Telenor、Optimus等领先运营商；与Telefonica在部署了西班牙首个WiMAX网络，在全球部署了7个LTE商用网络和近50个试验网络……可以说，金融危机使得中兴通讯将红旗插到了欧美巨头的后院，高利润的欧美即将成为中兴迈向卓越的主战场。
　　
　　《逆流而上》中是否有独一无二的故事？
　　
　　在作者尹生看来，写一本关于中兴的书本身就是一次冒险，华为一直是一个超常发挥的优等生，中兴只不过是一个普普通通的优等生，中兴的低调、中庸、循规蹈矩不会带给读者奇特的阅读快感。但正因为如此，对于大多数中国企业来说吧，中兴的经验更具有普遍性、可借鉴性。
　　
    尹生用近乎治学的严谨态度，冷静地记录电信业代表企业在这20多年里发生的历史，但我们依然可以从中可以看到一些独一无二的故事。在实实在在的商战面前，超常优等生与普通优等生，打拼的“世界观”有何不同？狼文化和牛文化，在道德准则和商业利益面前如何寻找平衡点？　　……