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万科:千亿元后的“变与不变”

(2011-01-27 09:05:58)
标签:

万科

杂谈

分类: 房地产行业

万科:千亿元后的“变与不变”

2011年01月27日 05:54 来源:时代周报 作者:张睿

 

在风云变幻的2010年,得益于审时度势的经营策略,万科企业股份有限公司跑赢了行业大势。对于这些经受住了市场检验的“信条”,万科在2011年选择继续坚守。

2011年,万科正式进入后千亿时代。站在这个新平台上,万科的管理层在思考哪些问题?王石的三年游学之旅正式启动,会对万科产生怎样的影响?这些都在考验着万科。

坚守既有战略不变

“首先,近年来一再强调‘不囤地、不捂盘、不当地王’的‘三不’原则在2011年不会改变”,1月21日,万科董事会秘书谭华杰在接受时代周报记者采访时回答了上述问题,这意味着万科仍然坚持“快速周转、快速开发以及审慎投资”的策略。

万科对于销售速度一直有着量化的标准,即项目开盘的第一个月内必须销售60%。“这意味着将房子的定价权交给市场和客户。”

万科面向自住购房者、中小户型普通住宅为主的产品定位,让其在过去的两三年中抵御住了调控的影响。这一产品定位在2011年会继续坚持下去。“144平方米以下的房子,在2009年万科销售的房源中占了86%,2010年是88%,希望2011年这个比例能进一步提高。”谭华杰透露。

在2010年,万科购地的金额达到567亿元,在各大开发商中“名列前茅”。对此,谭华杰认为,评判这个“开销”是否合理,主要不应该看购地金额的绝对值,而应该看土地购置金额除以销售金额的比值。“去年无论是销售金额、还是销售面积,万科都是第一,在销售规模达到1100亿元、比行业内第二的开发商的盘子大很多的情况下,相信这一比值在大企业中应该是比较低的。”谭华杰进一步补充道,在2010年前三个季度,万科的经营现金流是正的,可以肯定第四季度数据公布后,全年的经营现金流亦为正;与此同时,这几年公司的净负债率都持续下降。这些数据,显示了万科谨慎投资的原则。

“宁可错过,绝不拿错”,仍将是万科拿地的原则,以此规避土地价格比较贵、竞争比较激烈的市场。另一方面,会利用战略纵深来开拓业务,因为进驻的城市多了,区域构成的层次结构比较丰富,一、二、三线城市都有,可以获取项目的范围比较广,如果其中一部分城市的土地市场出现高热情况,可以通过其他城市的业务来平衡。

非住宅业务占比不超20%

一向对形势极具敏感度的万科,绝不会面对不断变化的市场守成。谭华杰介绍,随着城市功能的转变、住房需求的变化,在产品策略上,万科也有一些适应新需求的举措。

万科的业态会在2011年出现多元化趋势。在2009年的年报中,万科就已经透露出对养老住宅、旅游度假物业的兴趣。“随着目前社会老龄化的趋势以及休闲度假需求的增长,居住需求也呈现出市场细分的状态。健康养老型的物业和度假型物业也是今后要瞄准的重要方向。”谭华杰透露,在2011年,万科就会有这些类型的物业落地、推向市场。

而万科此前提出的加大非住宅业务的比重,在2011年会持续下去。但谭华杰强调,持有型商业地产因为不符合万科快速增长的特点,所以一般不轻易涉足;但在与住宅配套的非住宅业务方面,万科的确在努力提升能力,预计非住宅业务的占比也会提升。“因为随着一些城市功能定位发生变化,很多城市在出让住宅地块时要求配建非住宅物业的情况越来越多,做好非住宅物业已经成为有机会做住宅的先决条件。虽然万科的主要兴趣还是在做住宅,但为了做好住宅,我们不得不提升非住宅业务能力。”

谭华杰透露,万科仍然会尽可能控制非住宅业务的占比,“短期来看希望不超过10%,中期(3-5年)希望不超过20%。”

管理模板必须更新换代

万科的销售面积和销售金额在2010年同比分别增长了35.3%和70.5%,正式进入后千亿元时代。直接面临的问题是,“千亿元”之前的管理模式能否适应“千亿元”后的万科?

事实上,早在万科达到500亿元规模的2007年,万科管理层就注意到万科在规模和管理上的脱节,从而开始人才引进、组织架构调整、标准化、战略纵深布局等工作。现阶段公司实施的战略总部、专业区域、执行一线的三级管理架构,经过实践已形成比较成熟的运作模式。用万科高层的话来说,“千亿元后的管理平台需要在千亿元前搭建好。”

但不可否认的是,持续增长的路上,万科的管理半径也在继续扩大,其纵深战略今后要进驻70个城市,意味着管理的模板也必须不断地更新换代。

“随着规模增长,公司内部管理的复杂性上升,这意味着公司在管理能力方面要有相应提升才能适应新的要求。因此新的一年里,公司会把更多精力放到打造一个能够适应更大规模的管理平台上。”谭华杰表示,“公司规模变大了,进驻更多的城市,面对更多的客户,有时候一点小错误最后会放得很大。所以,万科会加强内部控制和风险管理,保证公司少犯错误、不犯重复的错误。”

目前,世界上没有一个同等规模的“榜样”可借鉴。如何着手打造这个平台也需要万科“摸着石头过河”。

“万科确实已经到达了世界住宅企业的规模巅峰。但它仍然是一个年轻的企业。在成熟市场经济国家、在其他行业,有许多百年老店经历远比万科丰富,到达的高度远非万科目前所能望其项背。因此,万科不会缺少老师。”谭华杰表示,“我们近期对汇丰关注较多。它从一个偏居一隅的地方性银行起步,从一个非常边缘化的市场开始,历经140多年的风雨沧桑,最终发展为全球最大的金融帝国之一。这样的传奇经历,其中有许多经验值得万科借鉴。”

而2011年的万科还要面临一个新情况,王石启动其三年游学计划,开始淡出万科。灵魂人物暂时离开后,万科会受到怎样的影响?

“王石主席虽然将赴美游学,但仍是万科战略及创新的灵魂人物,仍将把握大的方向,发挥核心影响。”谭华杰表示,“王石为万科创造的最主要的财富,就是万科的理念和价值观。多年以前,万科就形成了管理层集体决策、集体管理的管控方式,在王石主席因探险等活动而暂时离开公司的时候,完全不影响公司的正常运作。”

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