宁高宁如何做到1+1>2
在宁高宁空降到中粮集团之前，根据国资委的要求，中土畜公司就一揽子并入中粮集团，变成中粮集团的全资子公司。这的确给中粮集团带来了一个比较大的挑战。
中土畜成立于1949年11月23日，是中华人民共和国成立最早的大型综合性国有外贸公司，以土产品、畜产品、茶叶及其深加工产品的进出口业务为主要经营范围。公司总部设在北京，在境内外拥有全资、控股和参股企业几十家，形成了横跨土、畜、茶三大类商品的全球性营销网络，并通过自己的远洋运输船队与国内外客商建立了广泛密切的业务联系。在过去的半个多世纪里，经过几代人的不懈努力，中土畜已经成为中国从事茶叶、木材、松香、饲料、羊绒、羊毛、可可豆、皮毛等商品进出口贸易的骨干企业，形成了以进出口贸易为龙头的多元化经营格局。55年来，在中国土、畜、茶产品走向世界的进程中，中土畜长期发挥着“国家队”的骨干作用，在海内外享有盛誉。拥有TUHSU、中茶、瑞龙、海堤、猴王、蝴蝶、新芽、KINROSS、凯诺、天鹅、冰川、益浪、地球等多个品牌。旗下拥有利海国际船务有限公司、木材部、中国茶叶股份有限公司、雪莲羊绒、中土畜三利香精香料有限公司等公司或经营单元。
实际上，中粮集团和中土畜的合并行动，在宁高宁到中粮集团之前，就已经开始了。面对两家刚刚合并的公司，初到中粮集团的宁高宁也在思考。在宁高宁主持的第一个年会上，他就用一种探讨的方式告诉大家怎样做好这个合并。
宁高宁说，中粮和中土畜的合并，应该说有很好的融合基础。从业务上来讲，是把中土畜继续作为一个独立的业务单元来运作，还是打散？和中粮有关联的业务，是不是应该和中粮有一个内部整合？大家想不想这么做？这么做有什么好处？“我们会用一种非常负责任的方法，和大家讨论到底怎么来做更好一点。”
如何做好中土畜？怎样处理它与中粮的关系，这一直是大家关注的问题。关于中土畜的改革，宁高宁也采取了广开思路的方式，希望通过大家的讨论得到一个最好的改造方式。
他说，中土畜改革应该是一个系统的改革。如果能够有一个突破性的思路，早走一步，把公司纳入正轨，那将是一个非常好的试验。如果那样改的话，中粮先变成一个投资者，就要起到投资者的作用，中土畜就得给中粮回报，中粮才能给国家回报。这也是一种管理方法，希望大家广开思路。
“中土畜的事到底怎么做，我也没有想好。可以发动大家一起来思考。不是别人教给我们，而是我们自己对于我们业务的反思，对于历史的反思，对于未来行业的分析带来的一种结论，那是非常有力量的结论。”宁高宁直言不讳。
其实，宁高宁更多的是考虑两家公司重组的“风险性”。正如他在中土畜公司战略研讨内部会议上的公开表示，在全世界任何地方，任何企业里面，这样一个合并都会给企业带来极大的风险，因为两家公司合并必然带来新的矛盾。尽管“我们两家公司小一点，但是两个公司合在一起同样有难度，在整个协调中会带来一些不顺畅，这是难免的”。但只要“我们理念一致，就可以逐步解决这个问题”。
什么样的理念才是趋同一致的呢？那就是必须走出外贸的业务模式，做产品做实业。宁高宁坦言这十几年来大部分外贸企业变得比较低调，日子不是特别好过，特别是省市公司。他走到哪个省，哪个省的省长基本上都说外贸企业不行了，都破产了，有一两家日子还可以的话，也是因为这个公司有什么产品才活下来。因此，外贸企业能不能找到一个转型的方法？“我们两个公司合并起来，就是要探索外贸企业还能不能继续往前走，我们是在做一件很有意义的事情。我们可以坐下来，平心静气、实事求是地讨论细节问题。我有充分的信心和大家一起，来一步一步把这个事情处理好。”
在宁高宁看来，两家公司的合并能够有1+1>2的可能。为什么？中土畜有60亿总资产，在中国是中型偏上的公司，还有一些稳定的业务。虽然最近业务下滑比较厉害，但是这些业务有完善的业务网络和比较成熟的管理团队，都会给合并带来好处。两个公司的业务还有不少的关联性，能够做到业务之间的相互协同和配合。而且，重组后也将会给中土畜的发展带来一个更大的平台，有很好的资源互补性，更容易做到行业领先。
2005年年初，中土畜的经理人年会如期召开。在这次年会上，宁高宁表达了中粮集团对中土畜的管理方式的三种可能方式：第一种方式是不打散中土畜管理架构、资本架构，两家公司保持相对的独立，中粮集团以投资者的身份管理中土畜；第二种方式是将两家公司打散，取消中土畜总公司的管理职能，保持中土畜业务相对独立，中粮集团的管理介入中土畜的日常工作中；第三种方式是将两家公司全部打散，分业务进行整合。这种做法风险大，但好处也多。
对于以上三种管理方式，宁高宁让挂到中土畜公司的网站上，以问卷调查的方式来统计大家的想法和意见。截至2005年4月7日，共收到答卷93份，其中赞成选择第一种方式的意见占主流，比例为52.7%；其次是第三种方式，比例为25.8%；而选择第二种方式的意见比例为19.4%。
同时，宁高宁非常明确地表态说，中土畜的战略业务不能超过三个。他的理由是，中土畜目前商品太小、太散，这种业务分散状态显然不行。中土畜必须在现有的业务中，找到一到两个真正有市场潜力和竞争潜力战略业务，最多不能超过三个，集中全力去发展。“我们一定要把不好的业务、资产处理掉。十年八年后，我们就会在某一个业务领域发展起来。应该鼓励大家往专业化、市场份额相对较大、树立领导地位的行业整合的道路上想。”
实际上，中粮集团对中土畜的重组，宁高宁在看到机遇的同时，也看到了很大的挑战。而这种挑战来自于人的观念的转变，来自于团队的建设，来自于企业文化。
他在中土畜2005年经理人年会上直言不讳地表示：“我一直想摸清中粮人怎么看中土畜人？也很想知道中土畜人怎么看中粮人？我们还有一年多的时间沟通和了解。我说过大中粮、无边界，两家公司重组后一定会给大家带来更多的发展机会。但是，如果你不能适应这个工作，你没有好的业绩，那么我们在用人上就要做调整了。在做人的调整时，我们会与人为善的。作为员工，大家要有做好适应公司发展的心态。”他同时说，企业文化就是一把手文化。一个公司人心乱、士气不高主要是一把手的问题。如果一把手不公正，他管辖的单位就会出乱子；如果他不廉洁，他管辖的单位就会出更多的乱子。一把手没有能力，不学习，不敬业，没有新思路，也会给他管理的单位带来问题。
因此，中土畜的转型，首先转型的一定是经理人，要做到公正。宁高宁认为，重组中土畜成功的条件一定是团队建设，而不是资金配置的问题。“关于资金配置，我来中粮后不久就说过，像中粮、中土畜这类公司在中国的环境下是不缺钱的，因为我们能相对容易地从金融系统里面获得资金，而真正不容易的就是这个团队是不是做一个事情成一个事情。我觉得，团队战略的准备度、专业性、管理能力、在行业里面的竞争性，远远重要过我们对资金的需要。”宁高宁接着表示，“目前中粮集团的想法就是紧紧依靠中土畜现在的团队来发展业务，必须依靠我们这伙人自身的知识积累、管理能力，依靠我们的进步、组织的成熟，来取得成功。”
不难看出，在宁高宁的头脑里，中粮集团和中土畜的重组，有形的资产不是主要的，最重要的是无形的团队力量，包括管理思想等。说到管理，宁高宁明确表示“6S体系是不能不运用的”。他说，中土畜“引入这个系统是非常容易的，一点都没有距离，而且我觉得会有新的创造出来”。
2006年11月，宁高宁在接受有关媒体采访时，再次谈到了中粮集团重组中土畜的问题。他表示，两年来，中粮集团入主新疆屯河、重组中土畜、中谷粮油、收购华润酒精和华润生化，这些实际上建立了一个资产及战略布局上完整的业务关系。以重组中土畜和中谷粮油为例，中粮偏重外贸，而中土畜和中谷粮油重内贸，它们跟中粮集团有着一定的互补关系。中粮集团的出口产品可以通过中土畜和中谷粮油在国内采购、生产加工、运输等。
“当然，在全世界任何地方，大型企业合并都会给企业带来极大的风险，因为两家公司合并必然带来新的矛盾。文化融合可能是最大的挑战。中粮必须系统地把集团内的资源综合利用起来，建立起创新的组织架构、评价方法和年轻、活跃的、面向市场的消费品公司企业文化，并持续推动。”宁高宁如是说。
内容出处：
《谁人不识宁高宁》
作者：韦三水
出版：中信出版社 2008年6月第一版
定价：38.00元
ISBN：978–7–5086–1164–8
