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梁信军为什么突然撤伙(老大可读懂了老二的惆怅)?

(2017-07-28 14:45:08)

如果说小品里朱时茂扮演反派,会引起“浓眉大眼也会叛变”的惊呼,那么现实中同甘共苦1/4世纪的梁信军竟会突然决然离去,更加令业界唏嘘和老板们深思。我们老板,每天要揣摩市长的脸色,研究市场的变幻,倾听客户的需求,但往往唯独“灯下黑”地会忽略一起打拼事业的兄弟们,他们的身心,他们的取舍。好像他们天生就永远该在自己身边,听自己调遣,任自己敲打。其实不是的。他们也是有局限更有极限的人。

2017年3月28日晚22时,复星国际在港交所发布公告:公司创始元老、复星国际副董事长、首席执行官梁信军宣布辞职。由此离开其一手参与创办、供职25年的公司。联想到2012年12月起,只休假3个月的复星四剑客之一的联席总裁、复地董事长范伟,至今也没有回归。至此被业界传位美谈的复星四剑客,已有一半因“健康”原因离场。

梁信军的辞职显然远比只负责地产的范伟辞职影响大。而他离职引起的除了轰动,更还有感动。梁信军的辞职信,道出了一位创业元老离职时的不舍、失意、无奈和期待等复杂情感。而相对应的另一封信,则来自复星董事长郭广昌,充满了深情、歉意、理想、初心和期盼,也超级复杂。我相信这两封信一定让很多复星人落了泪,特别是那封辞职信。

从两位创始人呼应的两封信中,可以读出两人对复星的深情,以及两人在创业25年中结下的深厚友谊。那为什么梁信军还要辞职?而且这么突然?所谓健康,所有人都知道这只是一个体面的借口——真正的原因是什么?

基于我对两位主角的私下接触,及对复星的认知,和我做老板创业的感受,应《中外管理》杨光总编之约特做如下分析。

战略是老大的,还是大家的?

组织发展的战略,最初是大家共同商定的。但随着组织规模越来越大,业务越来越多元,到了不依靠个人力量来驾驭时,老大的日常工作就是指方向、定战略。于是关于方向战略的信息越来越多地汇集到老大这里,老大对大方向的把握越来越按自己的感觉走。而一同创业的二老板们则越来越把精力、智慧用在了执行上,对战略把握花费的时间越来越少,而看到的信息和问题也是偏执行层面,企业越大自然问题越多。

就这样,老大和二老板对企业战略的认知越来越有偏差。二老板们想解决眼前问题,老大却想解决远期问题,对一线的隆隆炮声要么听不到,要么听到的是被包装过。于是,二老板们认为当务之急的现实问题,甚至认为这才是真正的战略问题,却常常得不到解决。两者的战略分歧明明越来越大,但老大仍不断提出新的战略目标,于是二老板们越来越失望甚至心寒。他们认为企业虽然发展了,但自己在企业战略方向的影响力越来越小,自己的意见不能采纳。如果继续下去,他们预判企业风险会越来越大,甚至可能危及自身。既然自己不能影响企业往正确的方向走,干脆撤退不干了。对这点,醉心于望远的老大,往往察觉不到二老板们这一微妙的心理变化。时间久了,二老板们最终说服了自己,离开了自己本来割舍不下的创业团队。

能否给兄弟们喘口气的机会?

虽然梁信军的辞职信和郭广昌的回信各说各的,但从二者的信中还是读出了呼应的内容:二老板们始终奔波在创业的道路上,很累,非常渴望有喘息的机会,但老大却始终不给。

梁信军写道:“无论天资、情商、智商、财商,我自认只是中上。92年创业,能成为今天这样成就和体量的复星一员,25年前、乃至10年前,我都是万万想不到的……”, “我感谢你们在复星爬坡深展需要出力的时刻,允许我离队休养。”前一句是虽然包含了自谦和自豪,对公司的成就心满意足,但与后一句联系起来,则说明自己实在是爬不动了。

而郭广昌回信写道:“我还记得信军有次接受媒体采访时,这么评价我:广昌到了一定高度,一定又会提出下一个更高的目标。现在我也在反省自己,是不是就像爬山,有时候我没有顾及大家是否疲惫,却一直望着更高的山峰,心里总想着跟大家一起往前走。但其实,可能我们队伍里面已经有同伴需要喘口气、需要休息了。”

 

一个代表组织成员,太累了,想休息喘口气;另一个则代表组织,在激烈竞争的市场中,持续不断地给组织提出目标,牵引、催促大家前行。

那为什么老大很少有喘口气的诉求呢?难道老大不知道疲倦吗?为什么同是创始人,同时出发,一个想喘口气,一个则不断地提出新目标、新挑战呢?

一是角色使然。郭广昌们作为老大,必须自我驱动,持续前行,否则企业早已停滞前进。所以老大是企业的发动机。而二老板们,则完全看老大的要求和状态来行事,如若不然,也不成其为一个团队。毕竟一个团队,只能有一个核心和一个方向。老大之所以成为老大,在于其相对于其他创业成员更有老大的某些特质,于是大家推举他为老大。再在后来长期的摸爬滚打中,强化了这种做老大特质,所以老大越来越像老大。而二老板们最初也许与老大没有特别大差别,但在后来的历练当中,逐渐唯老大马首是瞻,自己就越来越像老二。

二是休息方式不同。老大的休息大多都是主动的,只有涉及不可抗力才会被动休息。比如协助司法调查。同样,老大干事也是主动的,无论是作还是息,都是自己主动把握的,是与生命律动和谐一致的。老大想干什么,就招呼大家讨论协商;老大想休息,大家都不好意思打搅。而二老板们不行,正休息时,被老大临时安排了事情,马上就得去干;而自己想干点事,则必须和老大商量后才能干。所以,二老板们的作与息都是处于被动状态,与自身的生命律动规律不和谐,所以更累。再且有些活,是自己不同意、不喜欢的,这必然引起心情不爽。而老大则干的大多是自己想干的,所以爽。

三是方向感不同。老大的角色,必然强化老大的目标感和方向感;而二老板的角色,则强化了老二的跟随感和服从感。所以,领路人往往不觉累,而跟着走的人往往很累。所以,当二老板们长期被动作与息之后,总想休息一下,喘口气。然而,喘口气对于他们恰恰是奢侈品。

四是累的地方不同。老大总是动脑筋,定战略、做决策,而剩下执行,则是老二们的事。老大定完战略、做完决策后,又开始动脑筋,想下一步的事,而负责执行的老二们则是要结果的,需要持续的耐力和克服实际的困难。老大是动脑的,老二是动手的,所以老二累的是身体,更想喘口气。

老大的脾气,老二能忍多久?

郭广昌回信中写道:“在公司,我对别人还算比较客气;但对信军,这二十几年我一直没有客气过,该说就说、该批评就批评。当时我觉得肯定我是对的,但其实也未必尽然。这样的二把手,信军得需多少的容忍、多大的艰难调整,才能接受和面对当着大家的这种批评,换成我一定没有他这样的隐忍。实在太多的抱歉,太不容易了。”显然,郭广昌的脾气不小。人们常说老大脾气往往都不好。反之老大脾气好的结果会是怎么样?肯定没规矩、各干个的。俗话说:慈不掌兵。脾气太好者,肯定不适合做老大,至少是在中国。

这段话,也透射出郭广昌作为老大角色使然。老大,天然地代表了组织,代表了政治正确,所以,老大可以批评任何人。而如果是老大不正确,二老板们只能以适当时机、恰当方式来提建议。

此外,老大批评组织成员往往是有区别的。往往与自己感情最近、最亲密无间的人,批评最狠,最不讲方式。反而对那些感情不近的人,则往往讲究策略和方式。再者,对兄弟般情感的二老板们的这种狠批,还有一个示范效应:连他我都敢狠批,甭说其他人了。有时老大批评兄弟般情感的老二,实质上是批评其他人,指桑骂槐。

这些二老板们也心知肚明。但他们虽然能理解隐忍,但并不一定老大所有的批评都能忍耐,并不是任何事情都能忍耐,并不是任何场合都能忍耐。特别是以下六种情况,往往隐忍不了。

一是老大不慎触痛了二老板不为人知的敏感痛点。

二是二老板们身体不佳仍坚持工作,本需表扬和认可,但老大没关注到,反而痛批。

三是二老板们为公司或说为老大本人的事情操办,而忽略了某些事情导致了错误,遭到了老大的痛批。

四是二老板们因自身家庭或感情不顺,心情郁闷时,却遭到了老大劈头盖脸的批评。

五是二老板们本身正确,是老大出了错误,但老大自认为正确,批评了二老板们。

六是本来都是按老大的旨意做事,但老大事多给忘了,遭致了老大批评。

时间久了,老大批评二老板们习惯了,往往不假思索,信口就来,甚至忽略了二老板们被批评后的心绪及脸色的变化。二老板们虽然一直忍耐也习惯了,但忍耐都有个极限,一旦极限突破,往往不可收拾。也因此,梁信军会在辞职信中说:“无论天资、情商、智商、财商,我自认只是中上。”这里的潜台词是:一则能力有限,遭到老大的批评是应该的。二则当不断有越来越优秀的人进入后,自己驾驭起来感觉越来越吃力。三则老大经常表扬新人,持续批评自己,强化了自己的弱势心理,甚至有时说者无意,听者有心。随着公司不断壮大、业务逐渐多元时,二老板遭受老大批评时,会感觉自己在阻碍企业的发展,选择继续忍耐,反而影响公司发展,不如干脆撤退算了。

这里必须要说的是,有时候老大的脾气,不仅仅是发脾气,还会延伸到出狠手的层面。企业有成了,老大对待实在跟不上的创业元老,也必须忍痛割爱,不得不下狠手。但这会令其他众多二老板心寒。尤其当自己遭遇老板的暴脾气批评时,自然会想起老大之前处理某某创业元老的狠劲,于是就想起了那句“狡兔死走狗烹”的老话,干脆在老大忍无可忍时对我举起屠刀之前,主动退出,避免狼狈。

创业初心,能激励老二走多远?

郭广昌回信中写道:“记得最初,我们说自己创业,最大的好处是,每天可以做不同的事情,都可以做着之前没有做过的事情。确实这25年来每一年的复星、每一天的复星都是不一样的。但是只要愿景还在,初心不改,复星就还是复星。我们都会离开,所以说我们都是过客,信军是过客、我也将是过客,大家都将是过客,但我们共同的希望就是让复星的事业走得更远、我们的初心代代相传。现在,让信军先休息一下,我、阿汪还有各位,继续为与我们休戚相关的每个人的健康、快乐、富足而向前走,继续把‘助天下’的初心传递下去。”

郭广昌这段话说得很真诚,很有情怀,是一位有责任感的企业老大说的话。团队的使命可以激励大家一同创业,但一同走过创业阶段、企业发展到一定规模,创业伙伴们都获得足够财富自由后,创业的初心还能激励创业伙伴们走多远?大老板也许由于角色的原因,不断强化老大的使命感,能继续激情澎湃奋斗下去,但二老板们能坚持下去吗?而且即使是大老板,在遭遇意外后,就一定还能保持创业初心吗?比如意外生病、意外牵连。有很多老板就是因为意外案件被牵连后,就此三观发生逆转,尽弃创业初心,甚至收心移民。大老板尚且如此,更何况二老板呢?

同是创业伙伴,但不同人心目中的满足感是不一样的。所以梁信军讲到:“92年创业,能成为今天这样成就和体量的复星一员,25年前、乃至十年前,我都是万万想不到的……。我已经十分满足了”既然十分满足了,还会继续奋斗吗?

如何应对老二撤伙?

我在《中外管理》发表的《如何避免成为“中国散伙人”》一文中提出:画饼、齐跑、换人、改制,是企业保持长青的基本手段,也是避免分家散伙的重要保障。避免散伙是中国创业伙伴们面临最大的挑战。不过作为创业伙伴们,如果事业创成、财富自由后,初心能激励大家并肩前行,就一同前行,如果不行,就先行离队,不伤和气。只要初心在,会有更多的人加盟到这个团队,由新伙伴们继续怀揣初心前行。撤伙是企业发展中再正常不过的事情,没必要强求,等到一个阶段,老大也有撤伙的时候,更何况老二呢。我党一大创始人,能坚持到建国胜利的只有两人。最好能并肩远行,能走多远就多远,但不合适的时候,一定不要勉强,同时保持良好的友谊,妥善处理股权和财富分配问题。

本文作者系北京腾驹达猎头董事长,联系邮箱:jingsuqi@timehr.com

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