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民企生存的三个样本

(2008-06-23 14:05:02)
标签:

经理人

民企

卫哲

阿里巴巴

黄辉

均瑶

唐骏

新华都

杂谈

分类: 封面报道
2008年第11期 总第245期 封面报道
 
叶丽雅,吴茂林
卫哲觉得自己很幸运,因为他到阿里巴巴时,公司已经给空降兵营造了一个良好的环境
卫哲觉得自己很幸运,因为他到阿里巴巴时,公司已经给空降兵营造了一个良好的环境
 

卫哲:从职业经理人到创业合伙人

卫哲是抱着学习的态度去的阿里巴巴,因为之前在百安居做的是最传统的家居建材业务,隔行如隔山,对互联网并不熟悉。“我得把自己首先放在一个学习的角度,新的上级、新的下属、新的行业客户都是我的老师。”所以,他原本期望从更基础的环节做起。

但以卫哲的资历,阿里巴巴显然不愿意浪费了他的才能。所以,卫哲进入阿里巴巴后,短时间内就至少换了4次工作,一开始说到支付宝,然后到阿里巴巴国际,最后才到要上市的阿里巴巴B2B部门担任CEO,每次所担负的职责越来越大。

 

因为来之前对阿里巴巴的文化已经有了充分的了解,所以对企业文化卫哲并没有觉得需要太多适应,但对行业的不熟悉还是让他交了学费。刚来时卫哲很不喜欢阿里巴巴的网站设计,觉得挺花里胡哨的。他就想既然是我管,我就要改。马云也很放手,说你改吧。结果改了以后,网站是显得干净了,却发现效果不好,流量有明显的下降。卫哲马上意识到自己错了,“我改的是我喜欢的页面,但中小企业跟我的教育程度,跟我需要在上面找的东西、要看的内容是不一样的。”仅仅过了一个多月后,网站又改回来了。马云没有给他任何的责备,但是马云告诉他说,我知道你这么改可能会有问题,但是我应该让你试,这样你才会熟悉我们应该做成什么样的网站。

 

由这个教训,卫哲进一步得出自己作为空降兵在公司生存的要诀:提倡互相欣赏。很多新人来了以后,觉得阿里巴巴很多老的管理方法不洋气、很土,卫哲就劝告他们要学会欣赏,否则阿里巴巴怎么会有今天,同样,原来老的团队对从跨国公司新吸纳的团队,也要学会欣赏,否则跨国公司怎么取得的成功?“学会互相欣赏,这是我们融入当中一个做得非常不错的地方。”卫哲说。

 

卫哲描述自己到阿里巴巴后所从事的工作就是柳传志所说的“管理三要素”——“搭班子、定战略、带队伍”。在战略上想清楚了未来要怎么做,确定了三个战略关键词:全球化,中小企业电子商务的基础建设和阿里巴巴的生态链。在搭班子上,在这一年半的时间内,阿里巴巴通过外部引入、内部调整和提拔的方式,使整个B2B公司的管理团队得到了进一步的加强。相应的,公司的组织结构在过去一年半也进行了两次调整。而带队伍,就是要发展两个Q——数量和质量。2007年阿里巴巴新招员工2000人,接下来,无论数量和质量还要继续推进。

 

所以卫哲称自己现在是创业合伙人而不是职业经理人,是跟老板们一起创业,而不只是做好集团布置给自己的任务。“我们还是在创业,创业我们还是可以冒很大的风险,我们也可以获得更巨大的成功”。

 

这也就意味着,他在享受到巨大的经济回报时,随之而来的压力也是不言而喻的。

 

3月份,阿里巴巴公布上市后第一份年报,公司2007年的收入增长58.6%,净利润增长34%至9.678亿元人民币,其股价却在当日恒指大涨300多点的情况下暴跌20%至12.2港元,跌破13.5港元的发行价。5月初,阿里巴巴公布今年第一季度季报,其净利润达到3.007亿元人民币,比去年同期增长了112%,但市场反应却是平平。

 

“卫哲在阿里巴巴的表现还是不错的,但他的压力很大”,卫哲的一位朋友评论说,“阿里巴巴上市时市盈率突破300倍,市场对他们的预期至少要是2.5倍的利润。但阿里巴巴年报中9亿多元的净利中,有3亿元是IPO认购时投资者打钱进来的利息,属于资本市场一次性收入。投资者觉得阿里没有实现资本市场的预期,股价就开始狂跌。”

 

为满足投资者的预期,卫哲现在不得不把更多精力放在外部业务拓展和丰富产品线上。在今年4月中推出旨在促进销售的“旺铺”计划,并计划于6月份还将推出新产品。相比原来“两个半”产品(中国供应商、诚信通和另外“半个产品”国际诚信通)打天下的局面,这两个新产品还是让人有所期待。

 

与此同时,卫哲也在努力建立中小企业电子商务平台,为客户做好后台服务。5月中旬,先是宣布和英特尔合作,推出电子商务时代中小企业商务专用电脑,此后双方将合力推动中小企业电子商务进程;紧接着又推出旨在帮助中小企业解决风险融资难的网商融资平台,结合将在全国巡展的线下投融资洽谈会,把400多家风险投资机构放到阿里巴巴的网上,无论是否他们的客户都可以上传他们的商业计划,和投资者直接沟通;而阿里巴巴和建行及工行合作的网络联保无抵押低利息贷款,刚刚在3月份扩展至整个浙江省,到年底还会有所扩张,希望无论在申贷企业数和贷款总额上都有几何级数的提高。

 

海外业务是卫哲上任后着力拓展的另一个业务重点。目前阿里巴巴来自海外的收入还不到2%,卫哲希望在国际战略的第一阶段,海外收入能够达到总收入的1/3。

 

2007年10月,阿里巴巴在瑞士成立欧洲总部,12名雇员覆盖英国、意大利、法国、土耳其、德国和迪拜地区。

 

2007年12月,阿里巴巴的日文网站正式上线,专门针对日本市场做进出口业务。而日文网的终极目标是成为日本境内B2B第一品牌。为了实现这个目标,阿里巴巴和软银成立合资公司,让总部在日本的软银做阿里巴巴日本业务的大股东,由软银全力推进阿里巴巴在日本的市场份额。

 

5月份,阿里巴巴宣布和印度最大的黄页公司Infomedia实施战略合作,在印度成立呼叫中心,阿里巴巴投入网站资源、技术资源和品牌资源,帮助印度供应商寻找本地和全球买家。今年1月起,阿里巴巴的印度频道每月已有超过2万家印度公司加盟,到现在,印度的用户数共计超过40万人,成为印度用户数量最大的网上交易市场。这个消息公布后,资本市场给予了积极反应。

 

“以前,中国区的总裁不是最后一道守门员,我们背后有一个庞大的500强企业在支撑;现在,到了我们这一层,基本上就是最后的守门员了。”卫哲对自己跳槽后的工作的感受是,“我们既可以享受这种决策的快乐,也必须去承担这种决策可能产生的风险,什么事都有利有弊。”

 

通过将近3 年的努力,黄辉已经帮助均瑶集团成功地走出了创始人早逝留下的巨大阴影
通过将近3 年的努力,黄辉已经
帮助均瑶集团成功地走出了创始
人早逝留下的巨大阴影

黄辉:学会慢性子

自从2005年加入均瑶集团之后,黄辉似乎就在江湖上隐身了。这位曾经的明星式人物,在加入均瑶后,就一直刻意低调。

 

直到将近3年后的今天,黄辉才第一次透露,当初选择加盟均瑶时,对创始人去世给公司带来的内外部影响,“远远超过我的估计。”可见当时情形的险恶和压力之大。

 

当时,整个外界对均瑶集团失去了信心。而在内部,创始人建立的一整套威信非常高,王均瑶去世后,大家突然变得很茫然,“我们等于要把这个空虚用一个新的架构替代掉,内外的挑战很大。”黄辉解释说。事实上,这个“新的架构”也是后来的事,当时面对的只有信心的缺失。

 

2005年,均瑶的航空业务尚在规划中,但已经需要跟国外的投资者沟通,为后期融资做准备。但集团主辅业的不清晰让投资者感到迷惑,“均瑶到底是做什么的?”面对投资者的问题,王均金也无法跟老外清晰解释。直到黄辉专业意见和建议的加入,均瑶旗下的产业开始重做梳理,由此推动了此后3年均瑶集团“转型”的历程。

 

如今,均瑶集团的主业非常明晰,包括航空运输和营销服务,营销服务中包括零售、均瑶文化和均瑶乳业三个部分,除主业外,均瑶集团还涉及一些以安居房为主的房地产业,主业和其他产业的收入比例是7:3。

 

曾经有个资深猎头形容说:“外企就像一架庞大的机器,无论什么职位,换个人就像换机器零件,找个型号合适的就行了。”而黄辉在均瑶集团所尝试的,是和老板一起把旧机器捏碎了重新来过,这台机器是什么,要做什么,该怎么运行都全部重新定义,最后,新机器还要继承老机器的所有元素和功能。而这是在公司的创始人去世,内外部对集团完全失去信心的背景下进行的。

 

黄辉在均瑶的薪酬对外界来说一直是个秘密,但光是这份挑战,以及这3年来取得的这些成绩,就足以让作为职业经理人的他成为融入民营企业的一个标杆。而随着均瑶旗下几大板块包括私募、上市等工作的次第展开,相信黄辉的个人收益也将迎来一个爆发期。

 

主业之一的航空运输板块经过1年多的发展,现在已经有20架飞机,旗下包括全资的吉祥航空、控股的奥凯航空和参股的鹰联航空三家航空公司,占国内民营航空的半壁江山。而到2010年,三家航空公司的飞机将增加到80架,几乎每年200%的增长。现在吉祥航空已经在国内外储备下100多位机组人员,以备今后1年半时间的发展。

 

文化营销一块最早因为承接奥运五福娃的特许经营而突然崛起,在被定为主业之后,这两年先后跟FIFA、女足、F1等大型活动签订合作协议,又成为2010年上海世博会的高级赞助商,开发生产包括吉祥物“海宝”在内的6个独家系列产品。今年7月,NBA在美国纽约第五大道以外的第一家全球分店将在北京开幕,均瑶是其在国内的唯一合作伙伴。黄辉和NBA中国区总裁陈永正的关系在促成这项合作上发挥了重要作用。

 

改变传统民营企业的观念,引进外来资本,这也是黄辉在均瑶的一个小小的胜利。

 

事实上,黄辉到均瑶3年时间,始终坚持让董事长王均金做抉择,他只是试着跟董事会沟通,在一定程度上影响决策。他更多地致力于流程建设和在企业内部推进绩效考核指标的实施,对公司现有管理模式做出“改良”。但是一个齿轮却带动了至少三四个齿轮的连动,从而影响了全局。

 

2006年黄辉开始在均瑶集团推行绩效考核体系。一开始他就把目标定得很细,并具体落实到每一个业务单元。同时,为了推进整个体系更好地实施下去,他把业绩考评跟个人收入挂钩,让业绩考评成为衡量和评判经理人的客观指标体系。最后,也是最重要的,是把它跟员工个人发展挂钩。

 

就这样,公司的发展就跟每位员工的个人发展紧密连接在一起,而对员工业绩的评价也有了更加科学的指标。以绩效管理为中心推动了公司理念价值的转变,同时推动了公司人才发展体系的完善。

 

在整个绩效考核体系落实下来之后,公司各个层面的工作方式也发生了变化。原来大家都是等命令,老板给了指令后他们才行动,现在每个部门都有自己的年度目标,因为跟收入和升迁挂钩,大家开始主动思考如何完成目标,不用等总经理指点也能有所行动。可以说绩效考核驱动了员工的自主性和创造性。

 

一举三得。“在不规范的环境下做规范的事情”,黄辉逐步建立起一整套规范的管理体系和架构。同时,把“领导力发展项目”作为均瑶集团战略发展中的一个重要环节确定下来,通过对领导力项目的实施,使均瑶集团的高层管理人员有针对性地提高自身的管理能力。

 

在这个过程中,黄辉一直都没有过大刀阔斧的举措,而是采取了“大调整没有,小调整不断”的策略。他直言和跨国公司相比,调整可以说是少得可怜。“在民营企业里,我觉得对于任何一个职业经理人来说,你要重视的是最后的结果而不是方法,你明明知道这个方法达不到你要的结果,你用这个方法干吗,就没有这个必要了。”黄辉说。显然,他对大调整有可能带来的抵触、混乱等风险做了最充分的评估。

 

即使如此,黄辉仍然把大量的时间用来忙于跟中高层员工的沟通。曾经有人因为实在想不通某个问题,一天之内和黄辉讨论了7次,才真正明白和接受黄辉的意图。

 

黄辉在最近的一次演讲中,把在民企做事的要诀总结为要有“治大国若烹小鲜”的气度和技巧。意思就是说不能操之过急。刚刚加入均瑶那会儿,一次黄辉跟王均金抱怨说自己现在的工作步调放慢很多,在均瑶半年所做的事在美国公司三周就能做完。当时王均金很理解地拍拍黄辉的肩膀说,“慢慢来。”

 

 

从熟悉的IT 产业来到完全陌生的零售、地产、旅游等传统行业,唐骏承认在新华都的工作将很有挑战
从熟悉的IT 产业来到完全陌生的
零售、地产、旅游等传统行业,
唐骏承认在新华都的工作将很有
挑战

唐骏的“性价比”

唐骏的这次跳槽把自己变成职业经理人圈子里的一根标杆,也把自己卷入了一个更加复杂的名利场,万一他的表现不是那么令人满意,可能会砸掉很多后来者的饭碗,不过唐骏总有他的方法。

 

虽然外界盛传,新华都聘请唐骏是想利用其在资本市场的影响力,但事实上,哪怕唐骏在资本市场有些影响力,也是在华尔街、网络游戏领域,而不是在新华都所在的传统行业。新华都集团董事长陈发树自从紫金矿业上市,在《福布斯》百富榜上的排名从百名之后跃升至第16名后,对资本市场的确是有多番期待。但新华都旗下只有零售一块在福建地区有30多家零售店,销售规模大概10多亿元,已经完成股份制改造,相传今年即将上市,其他的产业如武夷山股份等年销售额大都只有千万元规模。

 

“我给自己的计划是未来5年内,集团旗下能够有3~5家企业上市。非常有挑战!”唐骏自己也承认。从微软到盛大,毕竟还是在IT行业内,人脉、资源很多都相通;从盛大到新华都,他是离开一直熟悉的IT产业来到完全陌生的零售、地产、工程、旅游等传统行业里,而这些产业的规模大都很小。

 

整个新华都集团里他唯一拿手的,是陈发树新收购的一家跟金融IT相关的企业,现在唐骏是这家公司的董事长,并召开了第一届董事会和高管会议,包括2008年的战略会议,2008年业务指标已经全面下发,并指派了一个总经理下去全面接收这个企业。

 

上任一个月来,他在福建总部呆了10多天,跟各个子公司的高层都碰了个面,参加了新华都零售部分的高层管理会议,听了听他们今年的规划,紧接着又是马不停蹄地出差,去紫金矿业和他们的高层碰了头。

 

在正式接任之前,唐骏跟陈发树见了近30次,平均每周都有一次会晤和详谈。两人商讨下来,唐骏觉得新华都的经营层都挺强干,但经营企业的能力却还欠缺,包括企业品牌、市场推广、资本运作和收购兼并,他正好把自己过去在微软和盛大所学的经验搬到新华都。这些都是陈发树想要的,不过陈发树希望有一个更完整的总部职能。

 

江湖人称“发哥”的陈发树生性豁达,很早就开始放权,到现在,除了一年两次的正式年度汇报,平日里陈发树和各子公司的高层都只是电话联系。而新华都虽然是家族企业,有陈发树和他的兄弟一起控制,但事实上陈发树控制着集团公司90%以上的股份,剩下的股份由其弟和职业经理人共同持有,家族人也相当于职业经理人一样在用了。而各子公司的持股比例各有不同,大都是陈发树控股,高层交叉持股的模式。充分放权和高层持股为他网罗到一帮能人帮他张罗。但又因过分放权,新华都集团的功能其实并不健全,集团和各子公司除了投资关系,其他联系并不紧密,也缺乏适当的资源共享机制。

 

一个新总部规划是陈发树给唐骏的第一个任务。

 

考虑到这方面的人才在福建地区比较缺乏,新华都集团未来某些产业可能需要跳出福建,陈发树和唐骏商量两人两地办公。陈发树继续周游全国,做他喜欢的投资,而唐骏则把包括战略、投资、市场、公关、政府关系等职能部门搬到上海来,主要职责是理顺过去过于粗放的集团公司跟各子公司的关系,寻找各大业务发展的新空间,为上市做准备。

 

陈发树的这个安排对唐骏而言利弊参半。好处在于唐骏可以相对独立于各子公司,建立一套新的集团公司管理系统,不好在于,福建上海两地相隔,对于希望理顺集团公司跟子公司关系,改善各子公司内部管理的职业经理人来说,他能了解到的情况和能影响到的人都太少了。

 

因此,唐骏给自己的第一个任务是,先帮陈发树理清投资思路,设立专业的评估组来帮陈发树做项目的法律评估、政策评估、产业评估乃至财务风险评估和市场评估,把他灵感式的突发投资变成一个投资产业。在理顺这一产业,同时熟悉新华都旗下各大产业风格之后,再动手梳理新华都旗下的传统产业。

 

只是,唐骏刚加盟就获得的以新华都各子公司资产评估值定价的10亿元原始股,一下子把自己推到了镁光灯下,把内外部对他的期待值都提得很高,这无疑增加了他未来所有操作的难度。

 

但唐骏显得信心满满。他相信他在盛大时做的两次路演给盛大直接带来13亿美元收益的传奇,在新华都肯定能够重现。而他所获得的报酬,参照国际上流行的对职业经理人的评估标准,应该都是合理的,只要他的所得在他所创造价值的5%~10%以内。“我为盛大创造了90亿元的市场增值,4亿元的收益正好在这个区间之内。”

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