第一次放下是在1983年。我当兵回来之后做了一年工人，恢复高考之前作为工农兵学员就上了大学，毕业后在广州发展，身处开放最前沿。在别人看来，我在主流社会中一帆风顺，但我个人是比较苦闷的—觉得个性受到了压抑，当时的社会和我的个性是格格不入的。我个性很强，宣扬个人主义、利己主义，这和社会宣传的利他、集体主义、绝对服从不一致。
所以1983年我抛弃一切只身到了深圳。我记得当时非常希望我的大学同学也到这里来创业，他们回答得很有意思，有的说要等小孩高中毕业之后再放下；有的说等单位分了房子再来；有的说房子产权下来后再来，总之有很多原因，结果是大多数同学都没有来。
我记得很清楚，我非常赏识的一个同学，在我几次建议下还是没有来深圳。之后到了1997、1998年，他到深圳找我，说他一切都安置好了，房子也是自己的了，小孩也不需要照顾了，要到深圳寻求新发展。我笑着告诉他，你没有机会了。他当时已经是大设计院的办公室主任，从头做起对他来说很困难。
DT：第二次放下时环境有了哪些改变？你又是怎样抉择的？
王石：我的第二次放弃是在1988年股东改造时，当时产权改革，国有公司改成股份公司，产权既定是四六开，60%是国有股，40%是企业股。我那时候做第二次选择就是把企业股放弃。现在很多人问，如果有第二次选择你会怎么做？我说，人的决策一定是时代决定的，所以我再选择还是放弃。
当时有几点考虑：第一，进行股东化改造，并不是想把企业据为我所有，目的是制度创新、产权改革。改革就是如何以制度创新让企业按照市场经济规律办事。
我突然有了很多财富，但当时还没有思想准备，所以要不要财富需要做判断。我当时判断的结果(选择放下)有自己的野心。中国传统文化当中对财富是鄙视的，财富的积累创造就是为富不仁。所以突然很有财富，在中国这个社会当中是不利的。如果企业发展大，一定有人会说你的财富不干净，要追踪祖宗八代。既然这样，那我就放弃它。
第二点是自信心的问题。很多企业家靠掌握股权主宰自己的命运，但我有自信作为一个职业经理人就能经营得很好。我觉得只要有能力，不需要拥有股权就能经营企业。
第三点，也和我少年时代读的书有关系，像巴尔扎克的《人间喜剧》《高老头》，狄更斯的作品等等，把资产阶级革命诞生的新贵族描述成暴发户，这些作品的企业家形象都很可恶、很贪婪、很吝啬，为富不仁，我是很反感的。当然，后来有一天突然发现，我也成了“暴发户”。
我是经过平衡利弊放弃的，而不是说简单就放弃了。这中间还有个有意思的插曲，对拿不拿股份在犹豫之间，我想看看祖上有没有积累财富的基因，就让表弟拿来家谱，追踪祖上有没有地主出身，要是有我就考虑拿股份。后来向上追踪30多代，从安徽追踪到湖北，湖北追踪到江西，结果发现全是农民。
DT：循家谱的插曲有没有对你之后的抉择产生影响？第三次放下是什么时候？
王石：玩笑终归是玩笑，到了第三次放下，实际上是一种试错的过程。只是过去赚钱容易，试错的成本不高，万科成规模后更是有了资本，于是我们一直试错到现在。
1998年，当时万科最大的股东是深圳的一家国营公司，但由于这家企业经营有很多问题，它拥有的万科股份已经多次被银行质押。后来这家公司的老总比较开通，就告诉我说，你找一个新东家吧。当时他们的股份不到10%，是最大的股东，第二大股东才百分之二点几。我们面临几个选择：第一是MBO，就是管理层把股权买下来；第二是找新的买家—找新的买家又面临两个选择：卖给有国营背景的公司或私营公司。
换句话说，我们在1988年放弃了企业股权，1998年时有第二次机会可以再拿回来。万科管理层倾向于自己拿回来，因为按照当时的股价，10%不到的股份，需要动用不到3个亿的资金。虽然管理层拿不出这个钱，但动员全体员工、亲戚朋友就能把这个钱凑出来。
管理层非常倾向于控股，自己说了算。当时我和管理层有一个对话，我说我们把它拿下来，是为了控制，还是为了发展？管理层说是为了发展，控制只是一个手段，而不是目的。如果说控股是一个手段，我们发现砸锅卖铁可以拿下来。但公司要发展就要不断扩股，我们却跟不上脚步，结果就是稀释股份，稀释两次、三次就被别人稀释掉了。
要想跟上脚步而不稀释股份，该怎么跟？已经竭尽全力才拿下来，再跟只能动用非法手段：把公司的钱汇出去，再弄到自己的名下，以自己的名字去买—现在很多公司都是这样做的，但这是违法的。这样一讲，管理层都明白了，所以我们再次选择放弃。
“万科如果改变策略，我从棺材板里也要伸一只手出来干涉，这就是我坚持的概念。”
王石：决定只做房地产是很困难的选择，只做住宅就更难。我们做这个决定是在1993年，实施是1994年。但是1993年5月份开始宏观调控，整个房地产市场极端不好，这就面临其他的放弃—只做房地产行不行得通？当时我非常明确，因为这是一个战略选择，让我们从一个机会导向型，变成目标导向型的企业。
目前我们依然面临这样的选择，现在仅做住宅会非常好，但是会不会一直好呢？管理层会提出疑问，我们要做储备，要做多元化的准备。但我曾经说过这样的话：只要我做董事长，你们就不要想(多元化)了。至于说我不当董事长了，新的决策班子怎么决定我管不了。
到了2007年，我的话有所改变，我说万科永远只做住宅，其他什么都不做。很多人怀疑，住宅总有萎缩的一天，不仅城市住宅会萎缩，总有一天城市不需要住宅了。但是我所能说的是，最后一套住宅将是万科盖的。我离开万科时，当然，不久我也会离开这个世界，万科如果改变策略，我从棺材板里也要伸一只手出来干涉，这就是我坚持的概念。
王石：放下来当然不是全放下，总要有一个东西要坚持下去。当然，另一方面会发现，坚持虽然错过了很多机会，但是你的社会地位、社会影响力在增加。万科原来强调万科化，第一是简单，第二是透明，第三是规范，这是对万科的概括。
最伟大的公司是可以用两秒钟说清楚的，比如说可口可乐—世界最大的软饮料公司。虽然万科距离伟大还很远，但我可以用六秒钟把万科描述清楚—中国住宅开发、上市蓝筹股、受尊敬的企业。
我刚才对万科的描述当中，有两秒钟是说受尊敬的企业。一个现代企业制度的建设，包括简单、透明、规范和责任，这个责任不是狭义上说的对股东、对消费者、对员工的责任，更多是对间接利益者的社会责任。万科做了20多年，在行业拥有影响力，既然又有远大的目标，就必须把社会责任当做己任。至于说怎么向股东回报，这是最起码的。所以，从某种程度来讲，放下了，意味着坚持的内涵越来越丰富。
“要抵制诱惑，要看清目标—只坚持做一件事，你会发现，越简单，离伟大越近。”
王石：第三次放下时，万科为什么选择了有国营背景的集团？当时我们有两种选择，一个是一家香港有影响力的公司新宏基，再一个就是有国营背景的华润。我们管理层和职工不持有的股份给谁好呢？当然大家都说，好不容易摆脱国企“婆婆”，我们一定选择新宏基。
但是我的决定是选择华润。中国改革开放是一党执政下的改革开放，企业和政府都是以改善劳苦大众生活为己任。所以，如果在中国改革开放当中，个人资本在社会上影响力过大，从某种程度来讲会带来很多麻烦。
另外中国是国有体制，真正的资源包括可动用的资金、人才和市场准许进入的特许，掌握在大型国有企业手里。也就是说企业做到某种程度，如果资源不能有效运用的话，发展会受到限制。
基于这两点判断，我选择了有国营背景的华润。而这个选择不但要坚持，处理上还有很多艺术上的手法和技巧，因为很多事情不是当时能够看出来的。
中国市场这么大，五六百个有分量的城市，万科现在只进入其中30多个，我们的业务集中在中国5%的国土面积上，在东南沿海这条线上，其他地方不去。这个过程中要抵制诱惑，要看清目标—只坚持做一件事，你会发现，越简单，离伟大越近。
