下，整个线就停下来了。而一旦停止，另一个钟就开始走了。
象这样的VI化管理，在丰田的运营管理体系中，到了随处可见的地步，每一个零件上面，必有相应的“看板”，公司还有总的看板室。丰田很注意节约，手套用过了，都集中在一起清洗再用。但在丰田的墙上，到处是空的表格纸，完成了，有标记，没有完成，或者完成的有问题，必然在墙上体现出来。
甚至在车间中，我们看到了一个传真机，后面检验部门发现问题，直接就用相机照下来，在上面写明问题，然后传到这儿，立即上墙。作为一个用户，我就在想，如果这些问题没有发现，我刚好买了这辆车，那我会对丰田有什么想法？
在车间，我看到大量的工作都是年轻人在做，一线基本是男人，但很多工人工作帽的下面却是长发，我想日本的年轻人是很新潮的，如何让这些新潮的年轻人如此敬业？关键一定是它的管理流程与管理文化。
事实上，在丰田现场，几乎到处是“看板墙”，以及各种标明“看板”的盒子，我问日本专家，凡是做事就要填写这些表格，员工不反感吗？专家回答说：首先从利润的角度，明确看板是节省成本，减少浪费的“平台”，然后通过结果让员工懂得，这样做可以让他们增加收入，提高工作效率，他们自然就坚持下来了。
与我同去的锡恩同事PETER说了一句话，我觉得很有见地，他说，
在国内，我们经常对组装车与进口车之间的质量差别感到困惑，因为零件基本上是一样的，为什么质量会相差许多？
丰田车间中有很多自动化设备，包括机器手，但我们的翻译，过去曾经在国内著名汽车厂工作过，他对我们说，实际上我们国内的汽车厂，设备之类已经不比丰田差，因为很多都是近几年进口的设备。
有本书叫《细节决定成败》，是汪中求先生写的，我与汪先生是好友，我觉得他写到质量“点”的层面，也就是说，就单个人而言，质量源于我们对细节的关注。但在丰田的车间里，作为一位管理专家，我更多去问一些关于流程，关于协作运营方面的问题，我觉得组装与原装之间的差别，可能更多的在这里：我们可以进口设备，但我们无法进口管理体系，以及企业文化。
可惜丰田不让照相，否则我很想与大家一起分享那些图表与VI化管理。举个例子，同去的日本专家指着我们头上的四只灯泡问我们，那是做什么的？我注意看到，四个灯泡对应着34，24，14，10秒。专家告诉我们，这是生产节拍，比如我们去的车间是四分钟左右生产一辆面包车，如果相应的灯亮，就说明这个节拍出了问题。
同样，在墙上有两个钟，一个是正常的钟，表明时间；另一个是生产线停止才走的钟，大家都知道丰田是实行故障拉线停产体制，只要哪一个人觉得有问题，面前就有一条绳，拉一
在国内，我们经常对组装车与进口车之间的质量差别感到困惑，因为零件基本上是一样的，为什么质量会相差许多？
丰田车间中有很多自动化设备，包括机器手，但我们的翻译，过去曾经在国内著名汽车厂工作过，他对我们说，实际上我们国内的汽车厂，设备之类已经不比丰田差，因为很多都是近几年进口的设备。
有本书叫《细节决定成败》，是汪中求先生写的，我与汪先生是好友，我觉得他写到质量“点”的层面，也就是说，就单个人而言，质量源于我们对细节的关注。但在丰田的车间里，作为一位管理专家，我更多去问一些关于流程，关于协作运营方面的问题，我觉得组装与原装之间的差别，可能更多的在这里：我们可以进口设备，但我们无法进口管理体系，以及企业文化。
可惜丰田不让照相，否则我很想与大家一起分享那些图表与VI化管理。举个例子，同去的日本专家指着我们头上的四只灯泡问我们，那是做什么的？我注意看到，四个灯泡对应着34，24，14，10秒。专家告诉我们，这是生产节拍，比如我们去的车间是四分钟左右生产一辆面包车，如果相应的灯亮，就说明这个节拍出了问题。
同样，在墙上有两个钟，一个是正常的钟，表明时间；另一个是生产线停止才走的钟，大家都知道丰田是实行故障拉线停产体制，只要哪一个人觉得有问题，面前就有一条绳，拉一
下，整个线就停下来了。而一旦停止，另一个钟就开始走了。
象这样的VI化管理，在丰田的运营管理体系中，到了随处可见的地步，每一个零件上面，必有相应的“看板”，公司还有总的看板室。丰田很注意节约，手套用过了，都集中在一起清洗再用。但在丰田的墙上，到处是空的表格纸，完成了，有标记，没有完成，或者完成的有问题，必然在墙上体现出来。
甚至在车间中，我们看到了一个传真机，后面检验部门发现问题，直接就用相机照下来，在上面写明问题，然后传到这儿，立即上墙。作为一个用户，我就在想，如果这些问题没有发现，我刚好买了这辆车，那我会对丰田有什么想法？
在车间，我看到大量的工作都是年轻人在做，一线基本是男人，但很多工人工作帽的下面却是长发，我想日本的年轻人是很新潮的，如何让这些新潮的年轻人如此敬业？关键一定是它的管理流程与管理文化。
事实上，在丰田现场，几乎到处是“看板墙”，以及各种标明“看板”的盒子，我问日本专家，凡是做事就要填写这些表格，员工不反感吗？专家回答说：首先从利润的角度，明确看板是节省成本，减少浪费的“平台”，然后通过结果让员工懂得，这样做可以让他们增加收入，提高工作效率，他们自然就坚持下来了。
与我同去的锡恩同事PETER说了一句话，我觉得很有见地，他说，
在国内，我们经常对组装车与进口车之间的质量差别感到困惑，因为零件基本上是一样的，为什么质量会相差许多？
丰田车间中有很多自动化设备，包括机器手，但我们的翻译，过去曾经在国内著名汽车厂工作过，他对我们说，实际上我们国内的汽车厂，设备之类已经不比丰田差，因为很多都是近几年进口的设备。
有本书叫《细节决定成败》，是汪中求先生写的，我与汪先生是好友，我觉得他写到质量“点”的层面，也就是说，就单个人而言，质量源于我们对细节的关注。但在丰田的车间里，作为一位管理专家，我更多去问一些关于流程，关于协作运营方面的问题，我觉得组装与原装之间的差别，可能更多的在这里：我们可以进口设备，但我们无法进口管理体系，以及企业文化。
可惜丰田不让照相，否则我很想与大家一起分享那些图表与VI化管理。举个例子，同去的日本专家指着我们头上的四只灯泡问我们，那是做什么的？我注意看到，四个灯泡对应着34，24，14，10秒。专家告诉我们，这是生产节拍，比如我们去的车间是四分钟左右生产一辆面包车，如果相应的灯亮，就说明这个节拍出了问题。
同样，在墙上有两个钟，一个是正常的钟，表明时间；另一个是生产线停止才走的钟，大家都知道丰田是实行故障拉线停产体制，只要哪一个人觉得有问题，面前就有一条绳，拉一
看板把人与人之间的工作做到无缝连接，让你没有自由发挥的空间，人发挥的唯一空间，就是如何把节点做得更加无缝。按我的说法，看板就是一个流程平台，这个平台从管理上讲，把人与人之间的交易平台化与VI化，东方文化中最要命的就是人际关系中的帮派化，人际关系太复杂，管理就只能靠能人或强人。
看来，组装不如进口，更多的原因是人，而不是机器，所以毛主席说得对，决定胜负的是人，不是武器。我在丰田这些天，就在想中国人是智慧的民族，我们如何把这种智慧融入到我们的制造体系中？
仍然是要从体系上找出路，当然这种体系离不开中国的文化与国情，而这恰好就是我们这一代企业家与员工的使命，更是我们这些咨询公司能够活下来的基点。
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甚至在车间中，我们看到了一个传真机，后面检验部门发现问题，直接就用相机照下来，在上面写明问题，然后传到这儿，立即上墙。作为一个用户，我就在想，如果这些问题没有发现，我刚好买了这辆车，那我会对丰田有什么想法？
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看板把人与人之间的工作做到无缝连接，让你没有自由发挥的空间，人发挥的唯一空间，就是如何把节点做得更加无缝。按我的说法，看板就是一个流程平台，这个平台从管理上讲，把人与人之间的交易平台化与VI化，东方文化中最要命的就是人际关系中的帮派化，人际关系太复杂，管理就只能靠能人或强人。
看来，组装不如进口，更多的原因是人，而不是机器，所以毛主席说得对，决定胜负的是人，不是武器。我在丰田这些天，就在想中国人是智慧的民族，我们如何把这种智慧融入到我们的制造体系中？
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仍然是要从体系上找出路，当然这种体系离不开中国的文化与国情，而这恰好就是我们这一代企业家与员工的使命，更是我们这些咨询公司能够活下来的基点。
在国内，我们经常对组装车与进口车之间的质量差别感到困惑，因为零件基本上是一样的，为什么质量会相差许多？
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可惜丰田不让照相，否则我很想与大家一起分享那些图表与VI化管理。举个例子，同去的日本专家指着我们头上的四只灯泡问我们，那是做什么的？我注意看到，四个灯泡对应着34，24，14，10秒。专家告诉我们，这是生产节拍，比如我们去的车间是四分钟左右生产一辆面包车，如果相应的灯亮，就说明这个节拍出了问题。
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可惜丰田不让照相，否则我很想与大家一起分享那些图表与VI化管理。举个例子，同去的日本专家指着我们头上的四只灯泡问我们，那是做什么的？我注意看到，四个灯泡对应着34，24，14，10秒。专家告诉我们，这是生产节拍，比如我们去的车间是四分钟左右生产一辆面包车，如果相应的灯亮，就说明这个节拍出了问题。
同样，在墙上有两个钟，一个是正常的钟，表明时间；另一个是生产线停止才走的钟，大家都知道丰田是实行故障拉线停产体制，只要哪一个人觉得有问题，面前就有一条绳，拉一看板把人与人之间的工作做到无缝连接，让你没有自由发挥的空间，人发挥的唯一空间，就是如何把节点做得更加无缝。按我的说法，看板就是一个流程平台，这个平台从管理上讲，把人与人之间的交易平台化与VI化，东方文化中最要命的就是人际关系中的帮派化，人际关系太复杂，管理就只能靠能人或强人。
看来，组装不如进口，更多的原因是人，而不是机器，所以毛主席说得对，决定胜负的是人，不是武器。我在丰田这些天，就在想中国人是智慧的民族，我们如何把这种智慧融入到我们的制造体系中？
仍然是要从体系上找出路，当然这种体系离不开中国的文化与国情，而这恰好就是我们这一代企业家与员工的使命，更是我们这些咨询公司能够活下来的基点。
看板把人与人之间的工作做到无缝连接，让你没有自由发挥的空间，人发挥的唯一空间，就是如何把节点做得更加无缝。按我的说法，看板就是一个流程平台，这个平台从管理上讲，把人与人之间的交易平台化与VI化，东方文化中最要命的就是人际关系中的帮派化，人际关系太复杂，管理就只能靠能人或强人。
看来，组装不如进口，更多的原因是人，而不是机器，所以毛主席说得对，决定胜负的是人，不是武器。我在丰田这些天，就在想中国人是智慧的民族，我们如何把这种智慧融入到我们的制造体系中？
仍然是要从体系上找出路，当然这种体系离不开中国的文化与国情，而这恰好就是我们这一代企业家与员工的使命，更是我们这些咨询公司能够活下来的基点。
看板把人与人之间的工作做到无缝连接，让你没有自由发挥的空间，人发挥的唯一空间，就是如何把节点做得更加无缝。按我的说法，看板就是一个流程平台，这个平台从管理上讲，把人与人之间的交易平台化与VI化，东方文化中最要命的就是人际关系中的帮派化，人际关系太复杂，管理就只能靠能人或强人。
看来，组装不如进口，更多的原因是人，而不是机器，所以毛主席说得对，决定胜负的是人，不是武器。我在丰田这些天，就在想中国人是智慧的民族，我们如何把这种智慧融入到我们的制造体系中？
仍然是要从体系上找出路，当然这种体系离不开中国的文化与国情，而这恰好就是我们这一代企业家与员工的使命，更是我们这些咨询公司能够活下来的基点。
在国内，我们经常对组装车与进口车之间的质量差别感到困惑，因为零件基本上是一样的，为什么质量会相差许多？
丰田车间中有很多自动化设备，包括机器手，但我们的翻译，过去曾经在国内著名汽车厂工作过，他对我们说，实际上我们国内的汽车厂，设备之类已经不比丰田差，因为很多都是近几年进口的设备。
有本书叫《细节决定成败》，是汪中求先生写的，我与汪先生是好友，我觉得他写到质量“点”的层面，也就是说，就单个人而言，质量源于我们对细节的关注。但在丰田的车间里，作为一位管理专家，我更多去问一些关于流程，关于协作运营方面的问题，我觉得组装与原装之间的差别，可能更多的在这里：我们可以进口设备，但我们无法进口管理体系，以及企业文化。
可惜丰田不让照相，否则我很想与大家一起分享那些图表与VI化管理。举个例子，同去的日本专家指着我们头上的四只灯泡问我们，那是做什么的？我注意看到，四个灯泡对应着34，24，14，10秒。专家告诉我们，这是生产节拍，比如我们去的车间是四分钟左右生产一辆面包车，如果相应的灯亮，就说明这个节拍出了问题。
同样，在墙上有两个钟，一个是正常的钟，表明时间；另一个是生产线停止才走的钟，大家都知道丰田是实行故障拉线停产体制，只要哪一个人觉得有问题，面前就有一条绳，拉一
下，整个线就停下来了。而一旦停止，另一个钟就开始走了。
象这样的VI化管理，在丰田的运营管理体系中，到了随处可见的地步，每一个零件上面，必有相应的“看板”，公司还有总的看板室。丰田很注意节约，手套用过了，都集中在一起清洗再用。但在丰田的墙上，到处是空的表格纸，完成了，有标记，没有完成，或者完成的有问题，必然在墙上体现出来。
甚至在车间中，我们看到了一个传真机，后面检验部门发现问题，直接就用相机照下来，在上面写明问题，然后传到这儿，立即上墙。作为一个用户，我就在想，如果这些问题没有发现，我刚好买了这辆车，那我会对丰田有什么想法？
在车间，我看到大量的工作都是年轻人在做，一线基本是男人，但很多工人工作帽的下面却是长发，我想日本的年轻人是很新潮的，如何让这些新潮的年轻人如此敬业？关键一定是它的管理流程与管理文化。
事实上，在丰田现场，几乎到处是“看板墙”，以及各种标明“看板”的盒子，我问日本专家，凡是做事就要填写这些表格，员工不反感吗？专家回答说：首先从利润的角度，明确看板是节省成本，减少浪费的“平台”，然后通过结果让员工懂得，这样做可以让他们增加收入，提高工作效率，他们自然就坚持下来了。
与我同去的锡恩同事PETER说了一句话，我觉得很有见地，他说，下，整个线就停下来了。而一旦停止，另一个钟就开始走了。
象这样的VI化管理，在丰田的运营管理体系中，到了随处可见的地步，每一个零件上面，必有相应的“看板”，公司还有总的看板室。丰田很注意节约，手套用过了，都集中在一起清洗再用。但在丰田的墙上，到处是空的表格纸，完成了，有标记，没有完成，或者完成的有问题，必然在墙上体现出来。
甚至在车间中，我们看到了一个传真机，后面检验部门发现问题，直接就用相机照下来，在上面写明问题，然后传到这儿，立即上墙。作为一个用户，我就在想，如果这些问题没有发现，我刚好买了这辆车，那我会对丰田有什么想法？
在车间，我看到大量的工作都是年轻人在做，一线基本是男人，但很多工人工作帽的下面却是长发，我想日本的年轻人是很新潮的，如何让这些新潮的年轻人如此敬业？关键一定是它的管理流程与管理文化。
事实上，在丰田现场，几乎到处是“看板墙”，以及各种标明“看板”的盒子，我问日本专家，凡是做事就要填写这些表格，员工不反感吗？专家回答说：首先从利润的角度，明确看板是节省成本，减少浪费的“平台”，然后通过结果让员工懂得，这样做可以让他们增加收入，提高工作效率，他们自然就坚持下来了。
与我同去的锡恩同事PETER说了一句话，我觉得很有见地，他说，
在国内，我们经常对组装车与进口车之间的质量差别感到困惑，因为零件基本上是一样的，为什么质量会相差许多？
丰田车间中有很多自动化设备，包括机器手，但我们的翻译，过去曾经在国内著名汽车厂工作过，他对我们说，实际上我们国内的汽车厂，设备之类已经不比丰田差，因为很多都是近几年进口的设备。
有本书叫《细节决定成败》，是汪中求先生写的，我与汪先生是好友，我觉得他写到质量“点”的层面，也就是说，就单个人而言，质量源于我们对细节的关注。但在丰田的车间里，作为一位管理专家，我更多去问一些关于流程，关于协作运营方面的问题，我觉得组装与原装之间的差别，可能更多的在这里：我们可以进口设备，但我们无法进口管理体系，以及企业文化。
可惜丰田不让照相，否则我很想与大家一起分享那些图表与VI化管理。举个例子，同去的日本专家指着我们头上的四只灯泡问我们，那是做什么的？我注意看到，四个灯泡对应着34，24，14，10秒。专家告诉我们，这是生产节拍，比如我们去的车间是四分钟左右生产一辆面包车，如果相应的灯亮，就说明这个节拍出了问题。
同样，在墙上有两个钟，一个是正常的钟，表明时间；另一个是生产线停止才走的钟，大家都知道丰田是实行故障拉线停产体制，只要哪一个人觉得有问题，面前就有一条绳，拉一
在国内，我们经常对组装车与进口车之间的质量差别感到困惑，因为零件基本上是一样的，为什么质量会相差许多？
丰田车间中有很多自动化设备，包括机器手，但我们的翻译，过去曾经在国内著名汽车厂工作过，他对我们说，实际上我们国内的汽车厂，设备之类已经不比丰田差，因为很多都是近几年进口的设备。
有本书叫《细节决定成败》，是汪中求先生写的，我与汪先生是好友，我觉得他写到质量“点”的层面，也就是说，就单个人而言，质量源于我们对细节的关注。但在丰田的车间里，作为一位管理专家，我更多去问一些关于流程，关于协作运营方面的问题，我觉得组装与原装之间的差别，可能更多的在这里：我们可以进口设备，但我们无法进口管理体系，以及企业文化。
可惜丰田不让照相，否则我很想与大家一起分享那些图表与VI化管理。举个例子，同去的日本专家指着我们头上的四只灯泡问我们，那是做什么的？我注意看到，四个灯泡对应着34，24，14，10秒。专家告诉我们，这是生产节拍，比如我们去的车间是四分钟左右生产一辆面包车，如果相应的灯亮，就说明这个节拍出了问题。
同样，在墙上有两个钟，一个是正常的钟，表明时间；另一个是生产线停止才走的钟，大家都知道丰田是实行故障拉线停产体制，只要哪一个人觉得有问题，面前就有一条绳，拉一
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