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智达天下(北京)营销顾问有限公司

以生态链思维重塑酒商价值

转载 2018-05-16 11:42:58

  经过几年的调整,酒类产业已经进入到一个新的发展阶段,市场生态也呈现出全新的样貌和特点。如今行业中的主流酒商,大都经历了上个黄金十年的酒业高速发展,积累了一定的存量基础,但是在市场、顾客、技术等外部因素都发生了深刻变化的今天,酒商的生存和发展正面临着一系列的趋势性挑战。

  一方面上游制造环节的格局变化,会直接传导到商业环节,影响酒商的生意状况。最显著的,是行业集中度的不断提高,市场的有效需求和销量份额越来越聚集到少数“头部”品牌,马太效应更加明显。酒商作为中间角色,其经营状况首要取决于手中的品牌资源,在优势品牌越来越稀缺,市场进入门槛越来越高的情况下,酒商的经营会从源头上面临压力。

  另一方面下游的变化也给酒商带来不小挑战,比较显著的是终端的专业连锁化、电商渠道分流、B端电商冲击等。这些新的渠道业态或商业模式,改变了酒类流通领域的固有格局和话语权分配,对传统酒商无论在现实生意还是心理感受上,都造成了有形无形的冲击。更重要的是,当前酒类市场的消费结构、需求特性等都发生了新的迭代和升级,原有的市场手段和售卖模式起效越来越难,酒商对新的消费形势、新的消费人群需要快速建立解读能力,并探索新的市场运作方法。

  需要认识到,这些挑战和困难并不来自具体的业务和战术层面,而是涉及经销商的生意本质和经营原点。酒商要想在行业中长远立足,必须找到清晰的自我定位,构建独有的、不可替代的自身价值,并在此基础上确立经营战略和转型升级的总方向。

  经销商作为连接上游制造端和下游消费端的中间纽带,在整个营销价值链中担负着分销平台的组织和运行职能,承接商流、物流、信息流的流转。传统模式下,酒商的生意内容更偏重于“销”,基本使命是构建分销网络、覆盖渠道终端,把产品送达消费者触手可及的地方,并同时扮演着市场蓄水池的角色,有钱、有人、有网络成了传统酒商的核心配置。而未来随着终端业态不断向专业化、规范化发展,以及B端电商等更具效率的配送平台出现,物理意义上的分销将不再是关键性的市场门槛,而是渐渐作为一种基础动作和基础设施存在。经销商的传统业务优势和商业价值,正在逐渐被切割、被削弱,如果没有战略意义上的转型和重塑,未来将有一大部分酒商面临无商可营的尴尬局面!

  所谓战略性的转型和价值重塑,就是向外以全局的视角审视产业的趋势方向和结构性机会,向内梳理、提炼自身的关键资源和核心能力,找准角色定位,发挥对上下游的连接价值。作为中间性经营主体,经销商的价值实现同时体现在向上、向下两个维度上,涉及上游的制造商、品牌商和下游的分销商、终端、消费者,以及内部员工团队等,与这些环节的联系程度直接决定着生意质量。比如对上游企业,经销商要体现自身的资源适配性、市场开发能力、策略执行能力等,才能争取到优质品牌资源;对下游渠道和消费者,则要通过利益捆绑、细致服务等不断加深同盟关系,维系市场的顺畅高效运转,达成良性动销;对内部员工则要搭建事业平台,建立有效激励等。因此,经销商的生意本质,就是建立并管理与内外部相关方的良性关系,经营完整的事业生态链。以下就重点从向上、向下两个方向,谈谈酒商的生态链经营和价值重塑。

一、向上:战略承接与战法落地

  对上游环节的管理上,酒商首先需要树立一种分工协同意识,未来的产业价值链上,厂商一体化将是基本趋势,经销商与厂家之间,将超越基本的商品交易,成为共同履行营销职能的协作性和准组织化关系。

  因此,经销商的经营方向,必须与上游企业的战略目标和关键举措相一致,能够作为中间环节,充分的承接企业战略的实施落地。例如未来一段时期,一线名酒品牌的基本战略将是营销下沉和市场深耕,名酒经销商就必须着力培养自己的精细化操作和终端管控能力;而区域名酒则纷纷向上拉升、拓展次高端等细分市场,下游经销商就应该同步的发展高阶商务公关和团购渠道等。战略行动上的一致,能让市场的开发提升更加高效,也会让经销商培育出更多核心资源和能力,强化自身的独特价值和不可替代性。

  经销商除了要做好承上启下的营销链腰部角色,更重要的,是要承担具体战术落地的腿部功能,在单一的分销、配送之外,培养自身的消费者渗透、市场推广、活动执行等能力。酒类营销的核心阵地,已经从终端进一步前移到消费者,未来的主流营销策略和战术打法,势必将以消费者为中心展开,经销商将承担越来越多的推广性职能,必须有意识的培养“卖货”之外的能力,例如:

  1、对核心消费者的渗透能力

  核心消费者是酒类市场启动的关键环节,经销商作为区域辐射平台,更有条件接近、影响这部分人群,可以通过关系嫁接、熟客积累、定向公关等建立重点顾客数据库,协同厂家开展精准化的沟通互动,有效撬动市场。为此,在内部职能设置上,酒商有必要设立自己的“顾客关系管理部”,把原来的团购销售升华为核心消费者关系管理,通过档案化管理、个性化沟通和更加丰富饱满的沟通互动机制,来不断强化黏性,搭建圈层,完成从经营“产品”到经营“人”的转变。

  2、线下推广的组织执行能力

  今后的酒业营销,核心动作将不再是铺货、陈列、促销等推力环节,而是面向消费者的精准传播与沟通,只有进入消费者的心智和心灵,产品才具备动销的前提。在推广环节,厂家更偏重线上的整体性传播动作,而经销商则应该主动培养针对区域市场的线下推广意识和能力,比如在终端现场的消费者互动性促销,关键销售时点的地推活动,针对核心人群的品鉴、联谊,进入重点社区开展展售活动等。以往这些地推活动的主导方往往是厂家,今后经销商则要从策划、组织、执行、反馈等环节上发展独立的运作能力。

  3、信息、数据的管理能力

  来自市场末端的信息,不仅是制定营销策略的直接依据,更是宝贵的经营资源和商业财富,经销商站在离终端、离顾客最近的地方,应当有意识的建立自身的数据化管理体系,比如对区域终端网络的深度档案建立,对重点企事业单位、重点消费者的信息储备,对市场一线情报的动态采集,等等,将对自身的生意经营和公司发展带来意想不到的收获。

  总之,为了长远经营上游企业资源,酒商必须顺应行业趋势、紧贴厂家的战略方向,主动塑造自身的独特价值,尤其是要发展常规分销以外的能力和资源,有意识的“分包”部分营销职能,才能让自己不断提升、不断增值。

二、向下:深度结盟与一体化

  经销商可以比作区域市场的总“阀门”,水流情况取决于下游终端网络和最终顾客的出水口是否通畅,立足生态链经营的高度,酒商应当着力谋求与下游网络和顾客群体的结盟,搭建区域市场的一体化分、动销平台。

  一是与核心终端商结盟。核心终端是区域市场的稀缺资源,其不仅贡献主要的销量来源,同时也是重要的顾客接触点和推广平台,酒商对这部分渠道客户的覆盖能力和关系紧密程度,直接决定了其网络质量。与下游客户的关系纽带,首先建立在可持续的利益基础上,要确保合理的利润空间和稳定的价盘体系,让品牌的终端盈利水平更具竞争力,让终端商的销售获利更具安全感,因此经销商必须具备极强的价盘管控意识,敢于对市场秩序进行刚性管理,这是最基本的前提。

  而仅仅确保盈利,还不足以形成与下游客户的稳固黏性,作为区域运营平台,经销商必须立足经营长期、持续的深度客户关系,这种关系的最大化表现,就是建立同盟,打造一体化的准组织体系:例如通过资金纽带组建虚拟化公司,让核心终端商成为品牌在区域市场上的合伙人;牵头成立商会,吸引重点客户成为商会成员,加强联系纽带;提供增值服务,主动为下游客户创造学习、交流平台等等。

  二是与核心消费者结盟。从经营产品、经营渠道,到经营顾客的转变,是酒商转型的一大要义,随着营销重心的前移,未来谁离消费者最近、谁能高效的走进消费者的生活圈,谁就最有话语权和商业价值。酒类行业的公关团购一向是重要的龙头渠道,在此基础上,酒商可以进一步借助互联网平台和信息化工具,针对区域市场重点顾客开展垂直的、系统化关系管理,与顾客建立有效的、高质量的连接。

  具体做法上,酒商可以依托终端门店和线上店铺,导入规范化的会员制管理,绑定顾客的长期消费,让初次购买成为连接的开始,通过产品体验、客情送达、福利回馈、线下联谊等丰富多样的手段,不断深化关系,促成重复消费。在此基础上,可以进一步发展成为组织化社群,形成交流平台,建立长期黏性。为此,经销商必须根据新的业务方式来设立内部组织分工,例如前文提到的建立顾客关系管理部等。

  除了向上、向下之外,酒商还必须有意识的管理组织内部生态链,向企业化、平台化发展,经营好公司与员工的关系等。总之,以生态链的高度和视角来审视酒商价值,更利于广大酒商跳出生意看生意,也才能把生意做得更大、更久!

 智达天下 苑继明

联系方式:010-88177259(北京)

0311-86695680(石家庄)

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