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项目团队建设

(2007-07-19 09:56:13)
 

 项目团队建设

 

    项目团队建设着力取满足下面两个目标:

        提高项目团队成员的个人技能,以提高他们完成项目活动的能力。

        提高项目团队成员之间的信任感和凝聚力,以通过更好的团队合作提高工作效率。

    有效的团队合作包括:在工作负担不平衡的情况下帮助其他人,按照适合个人偏好的方式去交流,共享信息和资源。

    团队有两个鲜明的特点:第一是个体成员有共同的工作目标;第二是成员需要协同工作,也就是说某个成员工作需要依赖于另一成员的结果。

    团队建设要经历形成期(Forming)、震荡期(Storming)、正规期(Norming)、表现期(Performing)四个阶段。

 

    项目团队建设的关键

    影响人们如何工作和如何更好的工作的心理因素包括三个方面:动机、影响和能力、有效性。

 

    1. 激励理论

        马斯洛理论认为人类行为有着最独特的性质:爱、自尊、归属感、自我表现以及创造力,从而人类能够自己掌握自己的命运。马斯洛的需求层次:生理、安全、社会、受尊重、自我实现。

        能够自我实现的人一般都有以下的这些特点:能够抓住问题的关键,懂得欣赏生活,关心个人的发展,有能力获得丰富的经验。

        赫兹博格激励理论认为人的激励因素有两种:一是保健卫生(Hygiene),二是激励需求(Motivators)。

        McGregor理论,分为X理论和Y理论:

        X 理论

        X 理论认为,员工宁愿被管理者指导完成工作,而不愿意承担责任并且他们会尽力避免承担工作的责任,他们没有一点雄心抱负,只是想象一个安逸稳定的工作环境。因此在这种环境下,管理者必须时刻注意管理员工,分配工作到个人,安排每一员工的每一段时间的工作,并且员工没有很强的紧迫感。

        Y 理论

        Y 理论的思想认为,员工是积极地、主动地在工作中发挥自己的特长、释放自己的能量,因此应该在项目过程中给与员工以宽松的工作环境,并提供其发展自己的空间,展现自己的才华,给他以成功的感觉。

    2. 影响和能力

          九条基本影响因素:

            权力

            任务分配

            预算支配

            员工升职

            薪金待遇

            实施处罚

            工作挑战

            专门技术

            友谊

        项目经理可以利用五种权力来管理和要求项目团队的成员来完成工作:

            合法的权力

            强制力

            专家权力

            奖励权力

            潜示权力

    3. 提高有效性

 

 

    项目团队建设的过程和方法

    项目团队建设包括提高项目干系人作为个体和项目成员作为团队为项目的完成作出贡献的过程和活动。

 

    项目团队建设的输入

    1. 项目人员分配

    2. 人员配备管理计划

 

    项目团队建设的工具和技术

    1. 一般管理技能

    2. 培训

    3. 团队建设活动

        团队建设活动有两个最常用的方法是使用体能挑战和心理偏好指示器。

        常用的梅厄-布雷格类型指示器(MBTI)包括四种心理类型的尺度:

            性格外向型/性格内向型(E/I)

            理智型/情感型(S/N)

            思考型/感觉型(T/F)

            判断型/感知型(J/P)

    4. 基本原则

    5. 同地办公(集中)

    6. 认可和奖励

 

    项目团队建设的输出

    团队绩效评估

        提高个人技能,可以使专业人员更高效地完成所分配的活动。

        提高团队能力,可以帮助团队更好地共同工作。

        较低的员工流动率。

 

 

    管理项目团队

    管理项目团队必须注意团队的行为、管理冲突、解决问题和评估团队成员的绩效。

 

    管理项目团队的输入

    1. 项目人员分配

    2. 角色和职责

    3. 项目的组织结构图

    4. 人员配备管理计划

    5. 绩效报告

    6. 团队绩效评估

    7. 组织过程资产

 

    管理项目团队的工具和技术

    1. 观察和对话

    2. 项目绩效评估

    3. 冲突管理

        (1)冲突的产生和冲突的类型

            项目的高压环境

            责任模糊

            多个上级存在

            新科技的流行

            项目存在的七种冲突源是最主要的:进度、项目优先级、资源、技术、管理过程、成本和个人冲突。

        (2)冲突的解决办法

            问题解决(Problem Solving/Confrontaion)

            妥协(Compromising)

            求同存异(Smoothing)

            撤退(WithDrawal)

            强迫(Forcing)

    4. 问题日志

 

    管理项目团队的输出

    1. 人员配备管理计划(已更新)

    2. 变更请求

    3. 组织过程资产(更新)

        问题解决

        组织绩效评估输入

        取得的经验教训文档

团队组建处于团队的形成阶段,在这个阶段中,团队成员一般而言会有一个积极的心态,急于施展身手,开展工作。另一方面,团队成员对未来的工作应如何进展还不明确,团队规范尚未建立,团队成员不了解自己的职责及其他成员的角色,成员的相互关系还很模糊,成员心中充满疑问,如,我们的目的是什么,其他成员是谁,他们怎么样,我能和他们合得来吗……他们会怀疑自己能否被其他成员承认,担心自己的角色是否与自己的发展和职业兴趣一致。成员往往会很激动,充满希望,也会因为对目标的未知而表现出怀疑、焦虑和犹豫。

 

在这个阶段,项目经理要做好以下事情:

◇自我调整,给自己一个全新的定位;

◇把自己的信念和对团队文化的设想传达给成员,确立自己的管理风格;

◇抓住人心:与成员主动沟通,了解成员对团队、自身和未来工作的期望,消除他们的疑虑;

◇组织一些活动增进成员间的了解;

◇向团队说明项目目标,并设想成功的美好前景和成功所带来的益处,要求成员准备参与团队阶段计划的制定;

◇说明选择团队成员的原则,以及每个人为完成目标所应承担的角色;

◇初步进行组织构建工作,包括确立团队工作的初始操作规程,规范诸如沟通渠道、审批和文件记录工作等,并随着项目进程不断改进这些规范,将其制度化;

◇组织团队着手一些起始工作。

 

有的项目经理上任后只顾着和一堆资料、文件打交道,或是紧盯着眼前的一些工作,没有明显的工作作风和风格,难以控制大局。项目经理是团队的领导者和管理者,项目经理的工作重心是计划、组织、协调和控制。对这些工作,项目经理需要通盘考虑,抓住人心;塑造管理风格,培养团队个性。总之,项目经理需要Smartwork(聪明地工作),而不仅仅是Hardwork(努力地工作)。

 

有些新上任的项目经理忽视自己新的角色和定位,往往按原来的经验和角色行事,如显示权威,对团队成员发号施令,这会不利于团队的协作和成员积极性的发挥。所以,项目经理一定要了解团队特点,选择恰当的领导风格和管理方式。

 

 

      

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