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新博城以产品研发为核心的策划、设计和产业集成一体化策略(中)

转载 2015-07-25 20:17:07

这是本人在济南新博城文孚产品研发策划中心成立大会及以产品研发为核心的策划、设计和产业集成一体化策略论坛上的发言速记稿。


自从我们提出策划设计一体化的概念以来,至今已经默默的做了三年,今天是第一次面向社会发布我们三年来的研究成果。总体来说,这三年我们走过了三个阶段。

第一个阶段是1.0版本,出发点很单纯,就是策划和规划设计同步推进,缩短工作周期,同时过程中互相印证,提高策划和设计的准确度。1.0版本的工作内容包含:市场调研、甲方调研、政府调研,策划案一定要充分满足这三方的需求。之后是项目定位,首先我们要找到项目的难点及其对应的解决方案,然后再提供一些增值的方案。之后是概念规划,这部分会有多轮的强排方案比较,同时还有产品研发。接着是项目测算,包括:投资、销售、运营和现金流。接下来是深化方案设计,这阶段可能会制作漂亮的效果图和多媒体,让开发商去和政府领导汇报,也可以拿去找投资商融资。之后才进入修建性详规阶段,最后一关是施工图设计。前五项是进入实质性的修建性详规之前的一个时期,我们借鉴一下总包的概念,把这部分打一个包的话叫它“小包”,把修建性详规放进去就是“中包”,再把施工图设计放进去那就是“大包”了。

我们刚开始的时候就是做那个小包,但是一些开发商跟我们合作之后,怕设计院接手以后项目走样,就要求我们把修建性详规也做了,甚至有的项目要求我们把施工图也做了。要我们做,我们肯定会做,但要在本地找一个设计公司联合做。通常,甲方不允许乙方把任务再外包出去,但我们的甲方因为希望我们做“总包”,因此也同意我们把部分业务外包。这说明,目前乙方资源联合起来给开发商提供一个一揽子的解决方案是大势所趋,因为很多开发商缺少自己的专业整合能力。公司虽有设计部、策划部,且每个部门都有负责人,但内部还是要老板拍板才能决定。如果要把设计和策划整合到一起,老板的专业能力又不行的话,就会乱拍板。如果老板意识到了这个问题,那就要招聘一个专业的老大,他又要懂策划,又要懂设计,这个很多开发商都很难做到。万科今年初开始在深圳区域试行成立产品策划中心,开始把营销策划和规划设计整合到一起。今年4月份我跟万科的人交流的时候,他们说他们现在开始做这个事情了,我说我三年前就开始做了,难道这一次我走在万科前面了?很显然,他们也是意识到了这个问题,但是要做整合,就要有高于这两个专业老总的、有更高专业水平的人来整合,不然公说公有理、婆说婆有理的时候,谁说了算?!所以说,这个一体化解决方案的提出是大势所趋。

2.0版本里面增加了产品研发这样一个核心内容。之前,策划和设计同步推进,提高效率,提高决策质量,就能满足开发商的要求了。后来,我们发现,随着市场的不断恶化,开发商需要解决的不仅仅是同步推进的问题,还需要解决新产品研发的问题,所以,在2.0的时候,我们就把产品研发作为一个核心来强调了。

策划设计一体化2.0的工作内容总共分为三个部分。第一个部分是前期策划,包含:市场调研、甲方调研、政府调研、项目难点及解决方案、客群定位、客群需求分析、产品策略;第二个部分是产品研发,主要瞄准客户,从客户的生活状态、核心价值观、房屋价值观、配套价值观、区域价值观,通过研究这些来定制客户需求的产品,抢夺客户、抢占市场;第三个是规划设计,主要有强排方案对比、土地利用分析、概念规划研究、经济指标测算、开发分期策略、运营测算、深化方案设计。通过强调客户研究和产品研发,我们把一体化策略从1.0升级到2.0,让我们服务的开发商的产品在市场上更具竞争力。

我们做产品研发的时候,坚持的是王石说过一句话,“我们做住宅,一定要做好产品,这样,即使全国的房地产形势都不好,我希望市场上卖出去的最后一套房子是万科卖出去的”。这就是说,“市场”是起起落落的,尤其是在中国,中国的“房市”是“政策市”,今晚出台一个政策,明天房价就飞涨,明晚又出台一个政策,房价马上又下滑。通过研究市场既有的数据,以便找出规律了,西方的这一套来到中国就不行了。西方的社会和市场都很稳定,市场的历史数据具有极强的参考价值,但在中国就不行了,我们的市场数据都是没有用的,有可能,你根据市场数据对今天、明天、下半年的形势判断的很准,但明天政府发一个指令,市场马上就可能大变样。我们现在在做天津武清的一个项目,我们研究了从去年5月份到今年3月份市场数据,发现,这期间整个武清市场有三次巨变,第一次是取消了蓝印户口,第二次是全面放开限购,第三次是今年春节后首套房贷比例降低,这三次政策导致三次巨变,市场数据根本就没有市场规律。所以,在中国,市场数据仅供参考,我们能做的还是潜心做好产品,不管市场怎么变,首先是好产品卖得出去。

接下来,我们把一体化策略升级到了3.0版本。因为随着市场的进一步恶化,成本的压力越来越大,我们发现开发商还面临更多的困惑。现在,我们有了好产品,产品价值提高了,但我们还可以把产业技术融进来以便降低成本。比如,我们可以找到万科、中海等大公司的战略供应商,我们可以拿到比普通小开发商公开招标价格更低的采购价格,如果一个小区200部电梯,一台省1万,200万就有了,对开发商来说,少支付200万成本带来的效益还是很大的。如果有我们有很多的战略供应商,我们就可以为开发商省下很多成本,这样一来,我们能做的不仅仅是为开发商提供产品的增值服务,还能为开放商降低成本。同时,我们发现开发商还有一个让他头疼的问题,那就是我们在前面的宣传片里面提到的,因为整个市场在转型,现在客户不仅仅是在买产品,他们还是在买配套、买服务,这些都是物业管理和配套运营方面的问题。开发商是做项目开发的,他们不能每个项目都成立一个运营团队吧?所以,我们也要把运营整合进来,而且要他们的团队在前期策划阶段就参与进来,把前期的策划、设计和后期的运营、管理环节打通,比如:幼儿园、儿童游乐场、养生养老设施等等。这就又解决了开发商的一些难题,我们已经迈入了即将成型的一体化4.0版本,彻底将策划、设计、技术和产业运营的所有环节打通,紧密围绕着产品研发开展工作。

现在,我们总结一下策划设计一体化策略的基本概念。

第一,我们通过初步的市场调研,可以对市场有一个整体的了解,对项目未来如何面对市场有个初步的判断,给项目一个大的定位方向;同时我们通过对项目所在地各级政府以及建设主管部门的调研,通过对相关公开的政务资料的分析研究,对项目如何满足各级政府及建设主管部门的需求有一个初步的结论,以便在概念规划方案的设计过程中融进相关内容;

第二,我们通过对甲方相关负责人员的访谈及对甲方提供的相关资料的解读,初步把握甲方对项目的定位,它到底是创品牌项目还是创利润项目,或者是现金流项目,这样可以初步确定该项目在甲方企业发展历程中所担任的角色,以便在概念规划方案设计过程中充分考虑甲方的需求,确保未来实施过程中能够使甲方的利益得到最大程度的保障。

基于上述调研的工作结果,才能完成项目的总体策划和项目定位。有的开发商找了一个自称很牛逼的策划公司给项目做定位,但我们怎么才能知道这个公司到底专业不专业呢?很简单,就看他们有没有问你们一个问题——你们准备拿多少钱启动这个项目以及这个项目在公司发展中扮演什么角色?如果连这个问题都没问,那就肯定不专业。因为,甲方有1个亿和2个亿可以用,给出的项目的开发方案绝对是不一样的。如果拥有2个亿的资金,绝对可以高举高打,如果只有1个亿那就要看情况了再定了。第二个问题则可以了解项目公司对这个项目有地位的定位,它是为公司创品牌的还是创效益的,还是回收现金流的?是做快销产品还是做精品?这个项目在公司发展过程具有什么样的历史使命?这些个问题不弄清楚,这个策划一定是再普通不过的策划案,这是因为它根本就没有体现出每个项目都应该是不一样的基本逻辑。

第三,我们完成土地利用规划和总体规划结构分析,用于在拿地过程中和政府进行沟通;我们提供概念规划的总平面图、SU模型图、SU鸟瞰效果图和多媒体演示文件,用于给甲方决策层的汇报展示;

第四,我们要把项目里不同的产品进行合理排布,比如,项目有三种产品,价值不同,价格不同,在项目里的分布就应该不一样,他们占有的项目的景观资源、交通资源、配套资源就应该不一样。同时,通过对国家和地方产业政策的研究,结合项目的总体定位和客群需求,在住宅产品的空间设计、产业技术应用、产业补贴政策的实现方面,我们可以给开发商提供产业技术的集成设计建议,在为客户提供更高品质的住宅产品的同时,有效控制成本并提升开发效率。

第五,基于上述总体规划结构分析,完成包括项目开发计划、开发分期、总体的静态技术经济指标测算、首期的动态技术经济指标测算、投资收益的概算和现金流数据曲线、用于甲方的内部决策。

甲方要对项目进行决策,需要哪些决策条件,我们一定要准备充分。在任何时候,不是老板不拍板、不决策,是因为一些决策事关老板的身家性命,他认为我们准备的素材够不够充分。老板不决策的时候,一定是我们工作没做到位,如果我们把老板的疑虑说的清清楚楚,他一定会有所决定。我们应该少从老板身上找原因,多从自己身上找原因。

我们一体化的策划与设计非常不同于市场上常见的策划,我们侧重于前期的产品策划,而不侧重于后期的营销策划。有一个什么样的产品,和有了好产品以后怎么卖,两者之间是不一样的。以产品研发为核心的一体化的策划与设计是项目成败的关键,而以营销为主体的策划是营销策划,是为项目锦上添花,因为你已经有了一个好产品,再此基础上,再卖一个好价钱,两者不可或缺。房地产业有一个微笑曲线,前端的产品策划和后端的销售策划,是创造高价值的。一体化的策划与设计是同步推进,节约前期时间的策划,经过规划设计验证并优选过的策划,是可以落地、可以执行、经过验算的策划,也是以产品研发为核心的策划、通过产品对接市场,创造独特的专业价值的策划,是深挖核心资源和开发商自身资源的策划,是绝不套用模板,绝不通用,价值最大化的策划。

这三年我们做了30多个项目,基本上每个项目都完全不一样,每一个项目做完大家都觉得很有成就感,因为我们通过一个独特的方案解决了之前感觉不可能解决的问题。市场上谁愿意花高价钱请我们做这样的策划呀,除非是项目碰到了非常大的困难,否则没有开发商愿意白白拿一笔钱出来这样做。设计院都知道开发商施工图设计费用省不了,方案费用不想付,策划费更不想付了,感觉就说了几句话嘛,怎么要那么钱,因此,我们能够接到的任务,都是在啃硬骨头。

一体化的策略是深入客户价值观、产品设计和规划层面设计的策划,测算更准确、决策依据更充分的策划。为什么说我们的测算更准确呢?之前的策划虽然也有测算,但只是基于地价有多少、周边的房子卖多少钱这些市场上的基本数据,然后,再对比一下,比如,因为我们某某条件比别人好,因此我们可以多卖个100~200/㎡,大部分的前期策划就是这样测算的。而我们现在不一样,我们的一体化策略进入产品层面以后,可以在产品及更细的层面上跟周边楼盘进行对比,可以罗列很多细节项,做一个项目的整体价值评估,有充分的依据推断出到底可以比别人多卖多少钱。也许,测算下来,可以比原来的测算多卖500/㎡,但就是因为这500元,测算出来的投资回报率就完全不一样了。在整个房地产开发行业的利润普遍下滑的阶段,可能我们的利润差异就在这几百块钱,而这几百块钱就能够决定项目的生死。所以说只有到产品层面了,测算才能更准确。

我们的一体化策划和设计是重视客观依据的,是重视逻辑推导的策划定位,是前因正确、结果正确导致结果正确的策划,非常讲究逻辑性。

此外,我们还是融入产业运营和产业技术的策划,从前期就整合技术和运营,提升品质、降低造价,解决后期的运营问题,甚至包括帮开发商找到资金。我们倡导的一体化是以产品研发为核心的策划、规划设计、产业运营、产业技术集成为一体的策划。

 

 


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