罗伯特.卡普兰的一组文章:
平衡计分卡――转化愿景为行动的策略工具
平衡计分卡被评价为75年来最具影响力的策略管理工具,他的主要的功能是“转化愿景为行动”,它从战略、愿景开始,成为贯彻战略的工具。
长久以来,企业的经营绩效往往以财务数据做为衡量标准,但是随着资讯时代的来临,这套方式已不合时宜。资讯时代重视的是无形资产的投资效益,譬如产品和流程的创新、员工知识和技术的提升、顾客满意度的提高,这些都不是传统会计模式能够衡量的,而且过度重视短期获利也会牺牲了长其性的投资和竞争力。因此企业必须采用一套全新的管理工具,能兼顾财务和非财务的绩效衡量,指引企业未来的策略发展,平衡计分卡(balanced
scorecard)便是在这种时代的需求下应运而生。
平衡计分卡于1992年初由诺顿和柯普朗把他们研究的成果首先发表于《哈佛商业评论》(harvard business
review)上,开始获得企业界的重视,也陆陆续续被许多企业所采用。在实际应用的过程中,平衡计分卡也由原先的绩效衡量系统演变为策略管理的重要工具,亦即借由平衡计分卡的实施能够和组织的策略结合在一起,把企业的愿景和策略转化为实际的行动方案。
1、实施原则
一个结构严谨的平衡计分卡,应包含一连串相连结的目标和量度,这些量度和目标不仅前后连贯,同时互相强化。
建立一个转战略为评估标准的平衡计分卡需要遵守三个原则:1.因果关系;2.成果量度与绩效驱动因素;3.与财务连结。此三原则将平衡计分卡与企业战略连结,其因果关系链,代表目前的流程和决策,会对未来的核心成果造成一些正面的影响。这些量度的目的是向组织表示新的工作流程规范,并确立战略优先任务、战略成果及绩效驱动因素的逻辑过程,以进行企业流程的改造。
2、设计与实施步骤
平衡计分卡的设计,要先从澄清及转化组织的愿景和战略展开,列出推行平衡计分卡方案的理由,引导管理程序,最终目的是动员组织通往新的战略方向。其程序为澄清战略并建立共识、凝聚焦点、发展领导能力、战略沟通及协调、教育组织、设定战略性目标、校准计划和投资、建立回馈制度等。
Kaplan &
Norton(1993)认为平衡计分卡的实施步骤,在建立平衡计分卡之初,需先成立“平衡计分卡推行小组”,以汇总出企业完整的信息及企业的近期目标及长期战略,再依下列实施步骤推行平衡计分卡:1.筹备阶段,2.第一次访谈,3.第一次主管讨论会,4.第二次访谈,5.第二次主管讨论会,6.第三次主管讨论会,7.实施阶段,8.定期检讨。
在实际应用过程中,企业需要综合考虑所处的行业环境、自身的优势与劣势以及所处的发展阶段、自身的规模与实力等。总结成功实施平衡计分卡企业的经验,一般包括以下步骤:
(1)公司的愿景与战略的建立和倡导。公司首先要建立愿景与战略,使每一部门可以采用一些绩效衡量指标去完成公司的愿景与战略;另外,也可以考虑建立部门级战略。同时,成立平衡计分卡小组或委员会去解释公司的愿景和战略,并建立财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面的具体目标。
(2)绩效指标体系的设计与建立。本阶段的主要任务是依据企业的战略目标,结合企业的长短期发展的需要,为四类具体的指标找出其最具有意义的绩效衡量指标。并对所设计的指标要自上而下,从内部到外部进行交流,征询各方面的意见,吸收各方面、各层次的建议。这种沟通与协调完成之后,使所设计的指标体系达到平衡,从而能全面反映和代表企业的战略目标。
(3)加强企业内部沟通与教育。利用各种不同沟通渠道如定期或不定期的刊物、信件、公告栏、标语、会议等让各层管理人员知道公司的愿景、战略、目标与绩效衡量指标。
(4)确定每年、每季、每月的绩效衡量指标的具体数字,并与公司的计划和预算相结合。注意各类指标间的因果关系、驱动关系与连接关系。
(5)绩效指标体系的完善与提高。首先对于平衡计分卡在该阶段应重点考察指标体系设计的是否科学,是否能真正反映本企业的实际。其次要关注的是采用平衡计分卡后,对于绩效的评价中的不全面之处,以便补充新的测评指标,从而使平衡计分卡不断完善。最后要关注的是已设计的指标中的不合理之处,要坚决取消或改进,只有经过这种反复认真地改进才能使平衡计分卡更好地为企业战略目标服务。
3、平衡计分卡包括了以下几个特点:
(1)、它包含了财务、顾客、企业内部流程、学习与成长四个层面
企业采用平衡计分卡来衡量绩效,能够同时兼顾财务与非财务的量度,而且达到外部(股东、顾客)和内部(企业流程、创新能力、学习和成长)的平衡。
(2)、它把使命和策略转化为目标和量度
平衡计分卡依据企业的使命和策略而设定,因此透过它能够达到充分的沟通、凝结共识,使个人、组织和跨部门的行动和计划一致,一起追求共同的目标。
(3)、它包括领先和落后2种衡量指标
落后指标是成果达成的状况,领先指标是达成这些成果的驱动因素,它是落后指标能否达成的早期讯号。企业透过平衡计分卡来说明组织渴望达到的成果,以及达到这些成果的驱动因素,让员工有清楚的努力方向。因此,平衡计分卡并非只是一个绩效衡量的控制的系统,更是沟通、学习和策略管理的工具。
4、平衡计分卡实施四大阶段
平衡计分卡在管理上的应用范围很广泛,不但可以提高绩效,而且可以帮助企业进行革新,其实施步骤包括以下四个阶段:
(1)、选择适当的实施单位
平衡计分卡的实施必须视企业的规模和特性而定,不一定要在总公司,也可在分公司进行,但是在分公司进行的时候要特别注意和总公司及其他公司之间的流通,避免各行其是和彼此利益冲突。
平衡计分卡最适当的实施单位是一个完整的策略事业单位,它拥有自己的产品、顾客、经销渠道、生产设备等,并包括从研发、制造、行销、服务等完整的价值链活动,这样比较容易建立财务衡量的标准。
(2)、清楚了解企业的愿景和策略目标
在着手建立平衡计分卡之前,从规划到参与的所有人员都应该先花时间理清企业的愿景和策略目标,从总公司到分公司,从管理阶层到各专业部门,做充分的讨论和沟通,在讨论过程可能会发现有许多意见冲突的地方,必须加以整合,取得一致的共识。
(3)、建立平衡计分卡
有了一致的策略目标以后,即根据此策略目标着手平衡计分卡的设计。
首先是选择那些能够达成策略目标的成果量度,这些成果量度包括四个构面:在财务量度方面有投资报酬率、获利率、业绩成长率、成本降低率……等;在顾客量度方面有市场占有率、新顾客开发率、旧顾客维持率、顾客获利率、顾客满意度……等;在企业内部流程主面有:品质改良率、生产时间缩减率、新商品开发率、新商品成功率……等;在学习与成长方面则有员工满意度、员工维持率、员工生产力……等。
其次是根据这些成果量度找出达成这些成果的驱动因素,譬如改善服务品质、加快运送时间……等便可工作可提高顾客满意度。
(4)实际推行和检讨改进
完成平衡计分卡以后,便要工作要制定一个完整的实施计划和计划完成的时间,并且计划对实施的结果加以追踪检讨,了解是否达到原设定的策略目标,并且把实施的成果和人员的奖励制度相连结,才能让制度落实在实际的行动中。
平衡计分卡的实施可能会长达16周以上,其成功有赖于执行官和资深管理团队的支持,和对所有人员的充分沟通,才能上下一心,达成任务。
-------------------------------------------------------------------------------------------------
不必忙着计分,先来谈谈战略
“今天,我和大卫·诺顿回头看看1992年在《哈佛商业评论》上发表的第一篇关于平衡计分卡(Balanced Scorecard,
简称BSC)的文章,虽然无意收回,但是我们的想法却发生了改变......当时对战略的问题考虑不足。”
2003年3月18日,平衡计分卡的创始人之一罗伯特·卡普兰在北京的讲座上这样评价自己的理论。他认为“平衡计分卡”还可以有更好的名字,只是现在的名字已经太深入人心了,改之晚矣。
事实的确如此,在那篇题为《平衡计分卡:业绩衡量与驱动的新方法》的开山之作中,“战略”一词仅出现过8次,而在1996年的理论成熟标志性著作《平衡计分卡:化战略为行动》和最近的专著《战略中心型组织:实施平衡计分卡的组织如何在新的竞争环境中立于不败》中,“战略”成了重要主题。
高层管理者们请注意了!你们公司的战略是什么?先别忙着去找那本昂贵的战略咨询报告,也不用把你日思夜想的成果告诉我,我相信你们公司是有战略的,不管它是写在纸上还是放在心里。第二个问题:你们公司里有多少人对战略的了解和你一样?不必回答,看到你只用一只手在数,我已经猜到了答案。
“战略”曾经是个很大的词,但是现在却被用滥了。虽然如此,我们还是应当把一些原则性的问题弄清楚。战略对不同层次的管理者,其含义是不同的。集团公司的管理者关心的是做什么和不做什么,以及在所从事的业务中如何建立合力(synergy);事业部的管理者关心的是如何为客户创造价值,如何做得与竞争对手不同,如何抢得更大的市场份额;职能模块的管理者如人力资源总监、财务总监关心的是如何为事业部和集团的战略提供支持。
罗伯特·卡普兰说得好:好的战略加上差的执行,几无胜算;差的战略加上好的执行,或可成功。战略获得执行的前提是清晰表述和成功沟通。因此,如何将企业的战略用明晰的方式表述出来,并在企业内部广泛沟通,获得共识,成了企业管理理论和实践领域的一个重要议题。而使用平衡计分卡框架绘制企业的“战略地图”,成了罗伯特·卡普兰的最新武器。
战略地图的出发点是企业的战略选择。麦克尔·波特的竞争战略框架包括差异化(differentiation)、成本领先(cost
leadership)和目标集聚(focus)。在波特的理论基础之上,特雷西和魏斯玛1995年提出了“客户价值诉求”(Customer
Value Proposition)理论,认为一家企业可以选择以下三种战略之一作为公司为客户提供价值的主要方式。
卡普兰显然更喜欢特雷西和魏斯玛的理论,因为它简单明了。不同的战略选择前提下,企业在向客户提供产品和服务时目标也不同。假如一家公司确定了“运营成本最低”的战略,该公司在客户方面的主要目标是:成本低、质量可靠、购买方便。那么为了实现这样的目标,公司在内部管理方面就可以考虑制定以下目标:
·采购:低成本、中上质量、适时供货
·财务:为了维持公司的高成长,可能需要较多的负债
·研发:侧重于提高生产效率和现有产品的改进,而不是创造行业领先的产品
·运营:追求批量,减少种类,大规模生产
·信息:标准化、简单化、帮助降低成本
·营销:低成本地向目标客户群体传达公司的“客户价值诉求”
公司最终是通过员工去完善管理体系和流程,向客户提供产品和服务的,而公司的文化和制度又对员工的行为有着深远的影响,企业应当在这些方面制定相应的目标,即“学习与发展”目标:
·员工:强调团队的作用而不是推崇个人英雄,结构化的薪酬体系
·文化:注重持续改进
·制度:在各方面都有严格的制度
每家公司在财务方面的目标都是类似的,长期来看,都应当为股东创造价值。创造价值的途径不外乎两种:增加收入和降低成本。在增加收入方面,公司一方面可以提高现有产品和服务的收入,另一方面可以开发新的产品和服务,寻找新的增长点;在降低成本方面,可以在降低单位成本的同时提高资产的利用率。
卡普兰教授中国之行的讲座以及《战略中心型组织》一书的主题,可以用两个词来概括:战略(strategy)和协同一致(alignment)。企业有了明确的战略,才能使所有的活动与这一中心协调一致,最终获得突破性的经营业绩。至于“计分卡”,它应当成为战略执行过程中提醒企业不要偏离既定方向和速度的“仪表盘”,而不是最终目的。
(本文原发表于《IT经理世界》2003年4月20日刊)
-------------------------------------------------------------------------------------------------
闭环式管理:从战略到运营
登载于本刊2008年2月号
在许多公司,领导者为了完成短期的业绩指标,不得不花大量的时间讨论解决运营问题,由此忽略了对公司长期战略至关重要的事项。面对这一现象,卡普兰认为这并非是因为管理者能力不足或不够努力,而是公司管理体系的崩溃。
本文所谈及的“管理体系”,是指公司用于制定战略并将战略转化为具体运营措施的一整套综合流程。这个管理体系能将战略和运营更紧密地结合起来,它包含了五个阶段,并且循环往复,因此被称为闭环式的管理体系(closed-loop
management
system)。该体系包含了高效企业运营中基础的组织活动,同时汇集了每个阶段所需要的各种工具,其中既包括卡普兰和诺顿所创建的战略图和平衡计分卡等工具,也有许多其他管理者开发的工具,从而为战略的有效执行做出了更全面的指南。
文章中总结的五个阶段为制定战略、转化战略、规划运营、监督和学习、检验和调整战略。在制定战略阶段,公司需要运用各种工具、流程和理念,包括使命、愿景和价值观宣言,SWOT分析(优势与劣势、机遇与威胁分析),股东价值管理,竞争定位,以及核心竞争力等等,最终确定战略。然后,公司可以运用其他一些工具和流程,比如战略图和平衡计分卡,将战略转化为具体的目标和措施。接下来是规划运营阶段。在这一阶段,公司又通过另一套工具和流程将战略与运营联结起来,其中包括质量和流程管理、业务流程再造、流程面板(process
dashboards)、滚动式预测、作业成本核算、资源能力规划,以及动态预算。在战略实施过程中,管理人员会不断审核内部运营情况以及竞争对手和整个商业环境的外部情况。最后,管理人员会定期评估战略,并在得知公司战略所依据的假设已经过时或不正确时,及时更新战略,从而开始另一轮系统循环。
短期运营问题与长期战略重点之间如何取得平衡,是困扰众多管理者的难题。如果管理者能够认真地遵循本文提出的方法,将能建立一个完整的管理体系,帮助自己同时管理好战略和运营。
-----------------------------------------------------------------------------------------------
战略执行需要一个系统
16年前,我们首次提出平衡计分卡(the Balanced Scorecard,
BSC)的概念。自那时起,我们陆续在一系列的文章和书籍中记录了这种绩效管理工具的发展演变史。
我们在组织中的经验告诉我们,卓越的战略执行需要的是一个系统,而不是在组织不同部门开展的林林总总的项目。
大多数组织都建立了战略管理系统的某些构件,例如战略规划、预算编制、人力资源规划,或绩效报告。
但是,这些构件之间彼此孤立、难以整合,结果导致很多的潜在价值无法实现。公司的战略实施或运营管理之所以失败,通常是因为它们没有建立一个综合性的管理系统,对这两个关键的流程进行整合与协调。
20世纪90年代末,高增长型公司万豪国际度假俱乐部(Marriott Vacation Club International,
MVCI)开始转型,成为一家注重流程的组织,应用处理时间、成本和质量等多项指标来管理旗下的所有领先品牌和酒店地产,包括万豪度假俱乐部(Marriott
Vacation Club)、Grand Residence、Horizons以及丽思卡尔顿俱乐部(The Ritz-Carlton
Club)。但接下来,公司却遭遇了我们在上文说到的问题。
当时,公司同时开展着数百个互不相干的项目。结果,单个流程虽然提高了效率,但创造的效益却有限,因为效率的提高并未得到有效的利用,也没能同其他项目进行整合。
2002年,MVCI创建了一支战略管理团队,让他们负责制定新战略,绘制企业层面的战略地图,建立平衡计分卡。于是,团队拟定了一项新战略,强调为度假酒店业主提供完整的客户解决方案,包括配备专门的度假计划助理,全天候开放信息供客户查询等。要执行这一战略,公司就要对运营和支持流程进行全面整合。
新战略和计分卡获得批准后,战略管理团队又开始在运营流程中全面使用计分卡。他们开展了一项“消灭项目运动”,以精简MVCI
的项目组合。2004年,MVCI又进一步将平衡计分卡推广到旗下各家酒店,应用于度假村的实地运营及各个景区的销售和营销团队中。MVCI的项目团队还带头向全体员工传达战略,并与人力资源部合作,确保每名员工的个人目标都能与MVCI的一项或多项战略目标相关联。
MVCI将战略规划与运营执行相关联,很快就收到了巨大的成效——我们称之为“执行的价值”。2003年,公司经营利润是1.493亿美元,2007年增长到2.06亿美元。
就像其他组织一样,MVCI应用平衡计分卡框架达到两个目的:
(1)
将组织的战略优先事项作为绩效改进计划的重点。
(2)
将这些计划与宏观层面上的执行计划对接,例如平衡计分卡项目以及战略性支出和评估。事后看来,如果你不能专注于重点工作、做到有效执行,那么你可能就无法获得价值。
我们在新书The
Execution
Premium(中译名《平衡计分卡战略实践》,中国人民大学出版社2009年出版)中提出了解决这一问题的方法,这是一个闭环管理流程,共分为六个阶段:(1)定义战略,(2)解释战略,(3)调整组织,(4)与运营流程相关联,(5)监督和学习,(6)测试和调整战略。这个六步流程几乎触及到所有其他的管理系统,因此,你可以想象得到,它可能会变得非常复杂。
在接下来的文章中,我们会告诉公司如何运用平衡计分卡和战略地图来应对这种复杂性。
在整个组织中对指标进行整合,然后再将其与核心战略相匹配的公司,并非只有MVCI这一家。
全面质量管理(TQM)、反虚假财务报告(COSO)、观念构成等都是优秀的绩效改进计划,但如果彼此孤立、缺少沟通,它们最终只能成为一座“巴别塔”。在组织中,你们如何防止这种现象的发生?欢迎大家来信共同探讨这一问题。
加载中,请稍候......