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基于战略的人力资源规划

(2007-09-08 23:31:42)
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产经/公司

人力资源

人力资源战略

人力资源规划

分类: 人力资源论文
 

        论企业人力资源战略与人力资源规划的理论与实践

 

               北京西三角人事技术研究所所长      黄亨煜 博士

 

 内容摘要:文章提出“企业人力资源战略”与“企业人力资源规划”是两个并列的概念,前者是后者的前提,后者是前者的延伸;“企业人力资源规划”是建立在“企业人力资源战略”基础之上的实施方案、行动措施。如果没有高瞻远瞩的“人力资源战略”要制定出恰当的“人力资源规划”几乎不大可能。本文首创性地提出在企业人力资源战略制定过程中的“规律性战略确定法”以弥补“SWOT战略分析法”仅重视横向比较的缺陷,并列举了企业在不同发展阶段的人力资源战略重点。在此基础上,本文介绍了人力资源规划的主要内容与规划制定的具体步骤,列举了“企业人力资源战略规划报告”的书写格式,从理论到实践,具有清楚的逻辑性与极大的实操性,无论对理论工作者及实际工作者都具有重要的参考价值。

 

关键词:人力资源战略、人力资源规划、规律性战略确定法

    

一、企业人力资源规划与人力资源战略之间的关系

关于企业人力资源规划与企业人力资源战略之间的关系,目前学术界主要有两种观点:一是企业的人力资源规划包含了企业的人力资源战略。持这种观点的同志常将企业的人力资源规划分成“广义的”和“狭义的”两种,认为广义的人力资源规划包含了企业人力资源的“战略计划”与“战术计划”两个方面。企业人力资源的“战略计划”就是我们通常说的企业人力资源战略的制定;企业人力资源“战术计划”的制定,也就是狭义上的“企业人力资源规划”或者称为“企业人力资源计划”。其实“计划”与“规划”从字面上缺乏比较清晰的区分,因而这种将人力资源规划区分为“广义”和“狭义”上的区分方法,常让初学者感到头晕,概念之间应有的区分性显得不够。

学术界的另外一种观点是将“企业人力资源规划”与“企业人力资源战略”当成是两个完全独立的概念,并且认为“人力资源战略”是“人力资源规划”的基础,“人力资源规划”是“人力资源战略”的具体延伸与实施,这是两个并列范畴的概念。这种区分方法比较清晰,从笔者十多年的企业人力资源培训教学经验来看,后者容易让学员接受,更容易达到教育与培训的效果。其实,“概念”的形成就是为了能帮助人们更好、更容易地理解事物的本质特征,既然清晰地将“人力资源战略”与“人力资源规划”区分开来更加有助于人们的学习与接受,我们为什么一定要在概念中套概念呢?因而,我们赞成第二种意见,即将企业的“人力资源战略”与“人力资源规划”看成是两个并列范畴的概念,他们之间的关系阐述如下:

1、  企业的人力资源战略是企业人力资源规划的前提;

2、  企业的人力资源规划是企业人力资源战略的延伸;

3、  缺乏“战略”的人力资源规划会失去规划的方向与规划的目标;

4、  缺乏“规划”的人力资源战略只能变成空谈式的观点,就会被束之高阁,难以“落地”;

5、  企业的人力资源战略与人力资源规划是一件相辅相成的、缺一不可的工作;是一项有先后次序的工作;

6、  企业的人力资源战略与人力资源规划是一项层面不同的工作,其中“人力资源战略”的工作层面要高于“人力资源规划”的工作层面。

 

从他们的关系中,我们可以看出,企业的人力资源战略与规划同样的重要,虽然两者相辅相成,缺一不可,但却有先有后。“战略”是高瞻远瞩的东西,是从宏观层面把握事物发展趋势、本质特征的一种预测性的分析与观点,更多表现为一种思想,它强调的是整体性、长远性、全局性、思想性,是人在行动前的一种“基本性的谋划”;“规划”是“战略”的一种实施方案、实施方法,是贯彻“战略意图”的比较具体的、可行的行动措施。它更多表现为一种方案,它强调的是计划性、操作性、可行性等战术层面的问题更多一些。比如造房子,从“战略”角度思考主要要解决“要不要造房子?造什么样的房子?具体什么时候造房子?造这座房子要达到什么样的战略目标?”等等一些决定“房子造不造”等基本面的东西;从“规划”角度来思考就是要将这种“战略意图”进行具体的落实,形成一个可以操作的实施方案,这个实施方案要包括“选择哪家建筑设计院来做具体的建筑规划?选择哪家谁施工企业来具体实施?谁来监工?如何使资金落实到位?工程进度的时间计划?融资方法?”等等一系列具体的、可以操作的方法与措施,是具体行动前一系列周密的、系统的行动方案与实现措施。从军事行动角度来说,“战略”问题是通过对国内外形势的分析与敌我双方优劣势的分析,确定各个不同阶段军事行动的“战略目标”,尤其是现阶段的“行动目标”以及要达到的“军事、政治影响”,比如说经过战略分析后制定了攻克某一个“关口”的军事战略目标,那么,从“规划”层面来说就是要具体地落实“谁去做?如何做?怎么办?”等具体的谋略层面、战术层面的问题。如果要更简单地阐述“战略与规划”的关系,我们可以简单地理解为“战略者是思考者,规划者是行动者”这样的一种主要的特征。

从企业人力资源管理角度来说,“战略者”关注的是在企业发展的各个不同阶段重点解决哪些重大的企业人力资源管理方面的问题,使有限的人、财、物资源能够得到更好地使用,促进企业经济效益的提高与企业的可持续发展;“规划者”关注的是怎样将“战略者”的“战略意图”具体在企业发展的各个不同阶段有重点地进行落实,确保企业“战略者”的“战略意图”能够在企业内很好地得到贯彻,真正促使企业的发展。因而,企业人力资源的“战略者”更多地关注在什么时间,在哪些关键性的问题上采取措施;而“规划者”要思考怎样将“战略者”的意图更好地去落实。比如,在国有企业改制过程中,“战略者”要思考“如何改制?是大改还是小改?什么时机最合适?侧重于改革哪几个方面?分几步走?”等一些战略性人力资源问题;那么“规划者”就要去思考并计划具体的落实方案、落实措施、行动步骤、人员组织等一系列将“战略意图”变成“行动方案”的具体问题。

 

二、企业人力资源战略的制定方法——规律性战略确定法

关于战略制定的方法国内外介绍最多的是“SWOT分析法”,这当然是制定战略过程中的一种行之有效的方法。其实“SWOT分析法”实质上是一种形势分析的方法,见表一。

表一:SWOT——战略分析工具

S(Strength

优势分析

W(Weakness)

劣势分析

O(Opportunity)

机会分析

T(Threats)

威胁分析(危机分析)

它要求企业通过对自我优势、劣势的分析扬长避短,明确自己当前工作的重点;通过对“机会分析”与“威胁分析(危机分析)”明确自己的重要突破方向与必须注意的问题。“SWOT”更多侧重的是在同一个横剖面上比较分析,因而,这种方法的长项是让我们从竞争对手的比较中把握自己的发展重点与发展方向。SWOT——作为一种重要的战略分析工具,用在企业的外部竞争上具有无与伦比的优势,比如在一个企业制定其产品战略的时候,不在市场中与竞争对手进行相互的比较就很难明确本企业产品的优势、劣势、机会与危机。但将它用在企业管理的“战略分析”时就有很多的缺陷。这主要是因为:

1、“企业管理”更多是“练内功”,并非是“练外功”。这样说并不是否定企业与企业之间在管理上同样有竞争性;并不否定一个管理机制比较完善的公司对人才比较有吸引力。这样说的主要原因是认为企业管理的提升是一项“慢活”,是“急不得”的事,“练内功”应当“重于基础”,而并非“急于求成”;

2、企业的人力资源管理有其自身的独特的发展规律,有不可跨越的管理层面。

当今社会上的企业人力资源管理根据笔者的划分存在着典型的四个不同的层面:感觉经验型、非规范型、规范型、人力开发型。这四个不同的层面具有不可跨越的特征,只能依次从一个层面发展到另一个更高的层面,不能跨层面发展。这就决定了处在不同发展层面的企业在人力资源管理问题上具有不可比性,而SWOT分析方法并没有区分这一点,这也正是缺陷之所在。

   3、处在各个不同发展层面的企业有其现阶段的明确的重点任务,这些重点任务是清楚而显然的,并非是SWOT分析法能够分析的出来的。事物的发展有其自身独特的规律,这些规律性的东西的获得是通过对事物纵向发展历史的研究而得到了,并非从横向的竞争比较中获得的。把握事物的发展规律,把握企业在各个不同发展阶段自身的重点与要点,这就是企业在各个不同发展阶段的战略性任务,这样就会事半功倍;否则如果仅注意与别人比较,就有可能出现“头痛医头,脚痛医脚”的短视行为。

我把这种根据事物发展的不同阶段而制定的“自身练内功”的战略确定方法叫做“规律性战略确定法”。它的优点是能够纵览全局,不为“市场洞穴”所迷惑,能踏踏实实地使自身根据事物发展的一般规律把握住各个不同发展阶段的战略重点;它的缺点是需要对事物的发展有深刻的规律性的认识,并非通过简单的横向比较、横向信息搜集就能完成。比如,我们以看得比较清楚的孩子教育为例,规律性的战略确定方法要求我们根据孩子在各个不同成长时期的重点来把握“孩子成长的阶段战略”,而并非是老和别人比较明确自己的优势、劣势、机会、威胁,后者对已经定型的成年人在进行职业生涯的设计时也许比较有效,但对正在成长中的孩子来说,未免压力太大,反而会把他们压坏的。

 

三、规律性战略确定法各个不同阶段的人力资源战略重点

   上面我们已经指出典型的企业人力资源发展的不同阶段表现为四个不同的层面:感觉经验型、非规范型、规范型、人力开发型。但考虑到我国目前还有国有企业正在改制过程中这样的一种特殊的、也是暂时的存在形态,因而当前我国企业事实上的人力资源管理形态有五种基本的形态:一是感觉经验型人力资源管理;二是非规范型人力资源管理;三是国企传统型人力资源管理;四是规范型人力资源管理;五是开发型人力资源管理。

这几种不同形态的企业的人力资源管理现状、特点、以及现阶段的战略重点根据我这十多年的企业人力资源研究、管理、咨询、培训经验大致可以概括如下表所示(见表二)。

 

 

表二:不同形态的企业的人力资源管理现状特点、以及现阶段的战略重点

管理形态

现状特征

战略重点

感觉经验型

1、  一般是民营企业较小的时候,人员在老板的感觉范围之内;2、企业的直接投资者管理企业,没有专兼职的人事经理;3、老板凭感觉直接制定有关人事政策或者进行口头承诺;4、公司内的政策往往很不稳定,说变就变使员工无所适从等。

1、物色合适的人事行政经理;2、将老板的感觉尽量文字化;3、在公司内强调制度大于口头承诺;4、敢于坚持制度尽量照章办事;5、注意用人的安全性。

非规范型

1、企业有专职或者兼职的人事经理;2、没有制定职位描述说明书,人事分工比较混乱,人事职责往往没有到位;3、有一定的规章制度,但不系统,彼此之间有逻辑与现实上的矛盾;4、人员分工上的最大特点是忙的忙、闲的闲,很多时候靠人的自觉性而不是制度做事等。

1、从用人的安全制度开始人手,努力将公司的管理进行文字化、流程化;2、注意核心员工的培养工作与思想工作、奖励制度,努力留住核心员工;3、尝试开始职位描述工作,尽量将责任落实到人头,做到有责可查;4、努力使内部分配具有一定的公平性;5、最大的任务是推进规范管理制度的建设工作。

国企传统型

1、大中型国有企业,还未进行股份制改造;2、继续运行传统的劳动人事政策;3、人员的观念陈旧;4、分配上的平均主义大锅饭;5、中层干部不敢管理,愿意做老好人;6、干好干坏差不多

1、改革是主旋律;2、转变员工的观念是改革成败的关键;3、把握好改革推进的策略,切忌一步到位,打击面过大;4、分流与裁员要有绩效依据,切忌年龄上的一刀切;5、薪酬差距逐步拉开

规范型

1、建立的比较稳定的《职位描述说明书》;2、以“职位评估”确定职位的静态薪酬;3、以“绩效评估”确定职位的动态薪酬;4、薪酬价格基本与市场相接轨,有一定的竞争力;5、公司开始高度重视核心员工的培养与留用工作;6、企业的培训工作有了一定的计划性,并开始被企业领导层接受与重视;7、领导层开始考虑人力战略与规划的问题;

1、在人员中进行企业战略的学习与贯彻;2、将企业战略应用到企业人力资源管理的各个环节,建立起以战略为导向的人力资源管理制度;3、开始重视对员工的潜能评估;4、开始系统地对员工进行有针对性的培训;5、各种复杂的人事关系基本理顺,开始重视员工满意度调查等方面的工作;6、开始考虑预测组织变化发展过程中的人员预测问题;7、企业进入规范化人力资源管理之后战略重点就是开始推动全方位人力开发工作。

人力开发型

1、建立了比较完善的各个典型职位的“胜任力模型”;2、有完善的企业培训体系,企业培训工作在人力资源管理中的位置不断突出;3、员工有自觉的学习愿望与学习氛围;4、平衡记分卡作为贯彻战略的工具在企业内已经得到广泛地使用;5、人的精神面貌大幅度改善,员工热爱工作,有工作热情。

1、让企业核心战略与价值观深入人心,这是一切自觉行动的指南与动力;2、抓好“胜任力模型”的建立,这是人力开发工作的基点;2、完善企业内部培训体系,这是社会学含义上“复制人”的有效手段;3、建立并完善职业生涯设计制度,这是集吸引、激励、培养等多种功能于一体的人力开发法宝;4、重视人力资源的战略制定与各种规划工作。

 

从上表我们可以看到,一个企业只有在进入规范化人力资源管理阶段,企业的领导层才会开始考虑“人力资源战略与规划”的有关问题,只有到进入到“人力开发型”阶段,才会真正开始重视“企业的人力资源的战略与规划工作”,这表明企业在不同的发展阶段有不同的发展重点这本身就是一个战略问题。但如果一个企业还没有发展到一定的层面,你要它去思考有关人力资源的战略问题,在理论上是可行的;在现实中却几乎没有。因为企业家不是人力资源专家,企业没有发展到相应层面的时候,他们是很难自觉地、清楚地意识到所谓的“战略”与“规划”的,在他们的头脑中仅是模模糊糊的一些零星的想法而已。

目前我国绝大部分的民营企业还处在人力资源管理上的“非规范化”阶段,老总们每天被眼前的各种各样的业务问题、人事问题弄得焦头烂额,目光容易近视与短视,这个时候要让他们去接受人力规划与战略的观念并非是他们的当务之急,对他们眼前来说人力资源管理工作的当务之急应当是怎样将各种制度理顺、理清,使各项工作有章可查、有据可循这是最重要的。比如穷人,在有一顿没一顿的时候,眼前的生存是最重要的,未来的发展相对就是一种奢望了。我反复强调这一点的目的就是希望我国的学者们不要以为你们认为最重要的事情企业内也一定认为是最重要的。就象富人不明白穷人“没有饭吃的时候为什么不吃肉?"一样,企业与企业之间犹如人与人之间的差异一样仍然是非常的巨大,这就是中国的现实。这要求我们必须明确你所研究的企业现阶段到底是处在什么层次,这样你才能把握它的重点工作到底是什么。虽然对“重点工作的把握”本身就是一个“战略与规划”的问题,但往往在这个时候投入精力去“制定战略与规划工作”却不是这个发展阶段企业的工作重点。这看起来有点矛盾,其实并不矛盾。

四、企业人力资源的规划步骤

 尽管企业的人力资源战略与规划的制定工作很重要,但不是所有的企业都是现阶段最迫切的任务。对于大多数中小型企业来说只要领导者对企业人力资源方面的发展心中有个“盘算”就可以了。但已经上了台阶的大中企业就不同了。由于所要控制的系统太大,很多事情在管理者的感觉范围之外,因而要高度重视企业的人力资源战略与规划工作,重视这项工作的系统性、全局性、预测性与计划性。没有系统地进行分析与规划单靠临时性的“拍脑袋”将会破坏整个管理系统的有序性与稳定性。那么,如何展开企业内的人力资源规划工作呢?

(一)   企业人力资源规划制定的流程

企业人力资源规划制定的流程如下图(图一)

 

内部审视

明确使命

外部分析

制定人力战略

制定人力规划

战略规划的执行

战略规划的评估

确定目标

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


图一:企业人力资源规划制定流程图

 

(二)企业人力资源规划的制定步骤

第一步:明确企业的核心价值观与企业的使命。世界管理大师德鲁克指出,建立一个明确的企业使命应成为战略家的首要责任。企业的使命或宗旨反映的是企业的灵魂之所在,她是一个企业的精神内核,决定了企业的发展方向,并且为企业发展的提供源源不断的动力。比如惠普的核心价值观是“为人类的幸福和发展做出技术贡献。”耐克的核心价值观是“体验竞争、获胜和击败对手的感觉。”迪斯尼的核心价值观是“让人们快乐。”索尼的核心价值观是“体验发展技术造福大众的快乐。”沃尔玛的核心价值观是“给普通百姓提供机会,使他们能与富人一样买到同样的东西。”

第二步:确定目标。确定目标应当是对现阶段企业发展目标的确定,一般企业应当有一个三年或者是五年的发展目标。目标的确定也应当包括对现阶段企业发展阶段、发展层次的判断,在此基础上提出企业未来三年或者五年或者更加长远一些的发展战略与发展目标。企业的发展战略与发展目标是制定企业人力资源战略、人力资源目标的基础性工作。有些企业没有企业发展战略就想制定人力资源发展战略这是本末倒置的行为。另外,有些地区的经济发展战略本身有问题或者不明确,要制定出恰当的人力资源发展战略几乎不大可能。

第三步:制定人力资源战略。根据企业的发展战略,对内分析自身目前的发展阶段,明确本阶段人力资源发展的规律性的重点,在此基础上应用SWOT战略分析工具分析主要竞争对手的人力资源优势与劣势,明确自身在人力资源管理及开发方面的突破点,这样就能比较全面地把握在现阶段或者最近的三年、五年之内本公司的人力资源管理与开发工作的重点与要点。对重点与要点的恰当的把握就是战略问题。

第四步:制定人力资源规划。在把握了现阶段人力资源管理与开发工作的重点与要点之后,关键要把这些“重点”与“要点”问题落到实处,使它成为行动。这样就必须制定出具体的行动方案、计划措施,将它具体地落实到不同的部门与不同的人头上。当然,在此过程中也要考虑到现有人员的调整与补充与培养使用等问题,这样就会形成各种各样的人力资源战略实施的具体的规划,比如短期规划、长期规划;总规划与具体业务规划等等(见人力资源规划分类)。

第五步:战略规划的执行。在企业人力资源规划制定之后的重要工作就是具体地落实与执行规划。企业人力资源规划的落实与执行是以企业人力资源部门的为主要推动力的全企业各个业务部门需要共同完成的任务。有些人力资源规划工作主要是由人事部门负责落实,,比如培训计划、招聘计划、劳动关系计划等,其他部门仅需要配合与支持即可;而有些规划的落实与实施的主体是在业务部门,人事部门仅仅是一个推动者与监督实施者,比如企业的人员使用与培养计划、员工评价与激励计划等都是以业务部门为主要实施者的人力规划。

第六步:战略规划的评估。人力资源战略规划的评估工作是在人力资源规划实施一个阶段之后进行的反思与检讨工作。在战略规划的反思与评估阶段要邀请行业内的专家共同参与。因为行业内的专家往往站得比较高,看得比较远一些,这对我们避免犯一些方向性的问题是很有好处的。但外面的专家往往对本企业的具体细节上的一些问题把握得不够,因此,要吸收本企业内的主要负责人、各部门经理共同参与对人力规划的检讨与反思,以便使本企业的人力资源管理工作及时得到调整,更加能贴近企业的战略重点。

五、企业人力资源规划的基本类型与内容

(一)   企业人力资源规划的分类

1、  按其规划的内容可划分为总规划和各项业务规划。

各项业务规划包括:

                  ①人员补充计划              ②人员使用计划

                  ③人员接替与提升计划        ④教育培训计划  

                  ⑤评估与激励计划            ⑥劳动关系计划

                  ⑦退休解聘计划等

2、按其规划的期限可划分为长期规划、中期规划和短期规划。

                  ①短期人力资源规划:指1年或1年以内的规划;

                  ②中期人力资源规划:指2~3年的规划;

                  ③长期人力资源规划:指3年以上的规划。

(二)   各类不同的人力资源规划的主要内容

各类不同的企业人力资源规划包含了不同的内容,大致可以概括为下表所示(表三、四)

 

表三:各种类型人力资源规划的内容

表四:各种类型人力资源规划的内容(续)

 

六、形成人力资源战略规划报告

企业人力资源的战略规划报告是进行企业人力资源规划工作的一个阶段性的成果,也是规划实施过程中必不可少的文本工具。企业人力资源的战略规划报告有它特定的格式与包含的内容,现以某大型企业的人力资源战略规划报告为例,将有关的格式与内容介绍如下,以便于各在制定规划时企业参考。

首先是报告的总结构,一般包括如下内容:

 

目录

第一部分:公司目标、战略及对人力资源管理的要求和期望

第二部分:公司人力资源管理现状分析

第三部分:公司人力资源管理发展战略

第四部分:人力资源管理行动计划与日程

 

 

 

 

 

 

 


   第一部分:公司目标、战略及对人力资源管理的要求和期望,包括:

☉ 市场环境的变化

☉公司经营目标与战略

☉公司发展目标和战略对人力资源管理的挑战

 

 

  

 

 

 

 

如:公司发展战略对人力资源管理的挑战

人才短缺

用人机制

现有员工的发展与提高

臃员过多

退伍军人的接收

 

 

 

 

 

 

 

 

 


第二部分:公司人力资源管理现状分析,包括:

☉人员招聘现状分析

☉人员解聘现状分析

☉人员培训与发展现状分析

☉绩效管理现状分析

☉薪资福利管理现状分析

 

 

 

 

 

 

 

 

 


比如:人员招聘---招聘

目前现状

1、招聘的范围基本上限制在应届毕业生

2、面试小组对候选人集中面试,每人面试时间在5分钟30分钟不等

 3、对所有人采取同样的面试标准,共10项:包括仪表,仪态;对公司的了解;专业\学历与职位的匹配;表达能力与条理性;工作态度与事业心;应变能力与领悟力;综合分析能力;团队精神;外语水平;与计算机水平

4、招聘方法采用面试与调查相结合

 

 

改变重点

1、所有岗位采用内部招聘与外部招聘相结合的原则 确立体现公司文化及价值观的通用素质

2、  通过岗位分析,建立岗位说明书,同时,明确岗位素质要求 根据岗位要求,人力资源部负责面试通用素质,确定候选人与公司文化与价值观的相融性; 用人部门负责面试专业技能, 确定其对岗位的胜任能力

3、通用素质一般通过行为面试法。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


第三部分:公司人力资源管理发展战略。这部分内容就比较丰富,通常包括:

一、公司人力资源管理的理念

二、公司人力资源管理角色定位

三、公司人力资源工作的使命

四、公司人力资源工作面临的主要工作任务

五、公司人力资源工作的短期目标

六、公司人力资源活动重要性分析

七、人力资源管理的角色与责任分配

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


第四部分:人力资源管理行动计划与日程。这一部分是具体的行动计划,通常就是将各种人力资源具体要完成的工作排成一个时间次序的表格,便于在日常工作中落实与检查。排列的方法有许多,有详细一些的,也有简单一些的。详细的人力资源管理行动计划要明确各项工作的实施步骤与关键工作环节,还要列出有可能出现的意外情况及相应的一些补救措施等等;简单的行动计划主要由事件与日常组成,相当于一项工作的时间计划表。

七、小结

企业战略人力资源规划工作做得好坏的关键并非是人力规划或者是人力预测技术的本身,而在于对企业战略的准确把握以及对发展发展的不同阶段一些特征性要点的准确把握。也就是说要做好战略人力资源规划工作要侧重于高瞻远瞩式的理论思维,不可局限于规划技术的本身。偏离了这个方向,最好的人力规划技术也将在企业应用中失败;反之,重视理论思维、重视从宏观角度并非是微观角度把握企业内的战略问题,然后妥当地应用相应的一些规划技术,将使企业的战略人力资源规划取得成功。

 

作者介绍:

黄亨煜,北京师范大学心理学院博士、北京西三角人事技术研究所所长,于1994年提出“人事技术”的概念,于1995年提出“企业的竞争归根结底是有效人力资源管理制度的竞争”;于2001年提出“绩效档案激励”与“信誉资本”的概念并倡导建立“中国红黑档——业绩档案系统”。

 

(本文刊登在《中国人力资源开发》2006年第六期)

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