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提高业务经理在绩效管理中的执行力

(2007-09-08 23:28:30)
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产经/公司

分类: 人力资源论文
                 

                北京西三角人事技术研究所长               黄亨煜博士

 

  现在有许多企业开始认识到了执行力的重要性,并将企业内的许多问题都简单地归结成为是执行力的问题,开始纷纷引入诸如提高企业的执行力打造执行文化这一类的培训课程。希望能够通过一两天的培训课程,帮助企业提升执行力。这样的想法未免简单。殊不知,企业执行力的提升,首先要有一个规范化的管理平台,尤其是需要优先建立起一套规范化的人力资源管理平台作为其运行的基础。如果没有这样的一个管理平台,企业的执行力,就成为无本之木、无源之水,企业的执行文化就没有其根植的土壤!

 

提升企业的执行力,必须首先从规范化的人力资源管理制度建设开始。在规范化的人力资源管理制度的建设中,根据企业的发展战略,进行组织框架结构的划分、部门职能的设定、职位的设置和职位的描述,在职位描述的基础上进行职位的评估、目标的设定、薪酬的设计与绩效的管理。可以说,规范化人力资源管理的每一个环节、每一个步骤、每一个流程都是打造企业执行力的重要基础。其中,在目标设定的基础上,认真地落实好企业内的绩效管理制度,应当说是打造企业执行力的重中之重。为什么这样说呢?

这是因为绩效管理贯穿了企业目标实施的全过程,绩效管理工作落实得好坏,将直接关系到企业目标的实现。企业是追求目标的社会经济细胞,每年的年初企业的董事会都会根据上年度目标完成的情况,本年度国家宏观经济环境的变化,结合本企业的战略发展方向,要给本企业的经营层下达年度经营目标。总经理要根据董事会下达的年度目标,提出实现目标的措施和行动计划,各个业务部门要根据总经理的具体行动计划,分担与自己相关的业务目标。各个部门在接受了相关的业务目标之后,部门经理要制定出本部门的具体行动计划,以确保本部门目标的实现,部门内的每一个员工要根据部门经理的行动措施,承担与自己职责范围相关的部门目标。这样,整个公司的目标,通过一层层的行动措施就分解到了组织内的每一个人头上。个人目标实现得好坏,将直接关系到整个企业目标的完成状况。打造企业的执行力无非是为了达成企业内的目标,因而,抓好绩效管理的全过程,将是企业内执行力高低的具体体现。

那么,应当怎样提高整个企业在绩效管理过程中的执行力呢?根据笔者在企业内近十年的咨询和培训实践,我认为要提高企业在绩效管理过程中的执行力,必须抓好如下几个方面的工作。

一、         从企业高层开始重视绩效管理工作。

企业应当从高层开始重视绩效管理工作。企业高层应当认识到,提高本企业在绩效管理中的执行力既是企业内建立“执行文化”的坚实基础,也是衡量一个企业“执行力”高低的具体指标。因而,企业高层要认真、扎实地去抓好企业内的绩效管理工作。任何一项工作,只有企业的高层真正地认识到了,才有可能在企业内得到真正的落实。有些企业的领导人,只知道执行力的重要性,而不知道如何抓好企业内的执行力;不知道抓好绩效管理是落实企业内执行力的一项有效的管理工具,而只知道在口头上说,或者片面地把“执行力”理解成为下属不用动脑筋、不要提问题的“服从”,这样来理解企业内的执行力自然就很片面的了。

二、         适合本企业的特点,建立起有效的绩效管理制度。

要抓企业内的绩效管理,自然首先离不开有效的绩效管理制度。常见的问题有两种。一种是仅想要绩效管理制度,而不要其他的配套制度。我们西三角咨询,作为一家专业性的人力资源咨询公司,常接到这样的电话,说我们企业想建立一套绩效管理制度,问能否帮助实施。这当然没有问题。但当我们了解了一下,该企业连简单的职位描述说明书都没有建立,于是我们提议应当先建立“职位说明书”,然后才能根据每个人的职责范围进行目标的分解时,这时有许多来电咨询的人就很干脆地回答说:“我们老总说了,这次我们仅做绩效管理制度,其他的制度我们现在不想做”。回答的人很有自信心,深怕咨询公司扩大了其咨询业务的范围!殊不知,绩效管理工作仅仅是规范化人力资源管理中的一个环节,虽然是个重要的环节,但绝对不是独立的、或者是唯一的环节,不进行基础性的职位描述工作就制定绩效管理制度,这样的绩效管理制度失去了其建立的基础。另一种情况是“什么样的绩效管理制度先进,我们就用最先进的”。绩效管理工作发展到了今天,国际上最先进的绩效管理工具就是“基于平衡记分卡”的绩效管理,但该公司连最简单的指标考核还没有开始实践,引入平衡记分卡合适吗?我认为是不合适的。如果用一套不合适的制度在本企业推广,能形成本企业内的执行力吗?

三、         持续地推进绩效文化。

现在说得比较多的是“执行文化”,但我以为在提倡“执行文化”之前首先必须提倡“绩效文化”。绩效文化应当是执行文化的基础。绩效文化也比较具体容易掌握,也便于理解。那么什么是绩效文化呢?绩效即工作的结果,绩效文化就是以追求工作结果为主要导向的文化。绩效文化的价值观念是“能者上,庸者下”、“不看过程,看结果”、“不问苦劳,问功劳”,尤其在提拔人才、晋级加薪的时候,能够始终地坚持“能者上,庸者下”的用人原则,企业内以绩效为导向的企业文化就会逐步地形成。等到这种绩效文化形成之后我们再去推广“执行文化”也不迟。

四、为企业中高层建立起正确的绩效管理理念。

要认真地贯彻和落实企业内的绩效管理制度,在企业中高层建立起正确的绩效管理理念这是最重要的。目前在企业业务经理中最常见的观念错误有:

——绩效管理是人力资源部的事情,与业务经理没有多大关系。

——绩效管理就是一年一度的绩效考核,绩效考核就是为了发奖金。

——发奖金不愿意得罪人,“大家都辛苦,大家一样多”,还是平均主义。

——扣了员工的奖金,员工却不知道为什么扣发了他的奖金。

——业务部门往往认为搞绩效管理是人力资源部想给业务部门找的麻烦,否则体现不出他们存在的意义,等等。

     这些错误观念不须从根本上去除。每一个业务经理都必须要参加绩效管理方面的培训,从真正的意义上更新绩效管理的观念掌握绩效管理的工具。

五、   让企业中高层管理者掌握绩效管理的必要技巧。

绩效管理是企业人力资源管理中的重要的手段和工具,作为一种“手段”或者“工具”,我们就应当让业务经理学会这种“手段”的施展方法、这种“工具”的使用方法。我们在讲绩效管理的课程的时候,通常都要讲到“绩效管理不是一根鞭子”。但我认为作为培训师首先应当给业务经理讲清楚“绩效管理是一根鞭子”的道理,然后再阐明“为什么绩效管理不是一根鞭子”,其奥妙之处就在于“绩效管理既是一根鞭子,又不是一根鞭子”这两层意义之间。“鞭有鞭法,刀有刀决,剑有剑谱”,绩效管理是一种管理的手段和工具,我们应当将这种手段和工具的基本使用方法教给业务经理,使他们能够熟练地应用。

根据我的了解,许多企业都有自己的绩效管理制度,但往往是难以落实。那么难以落实的关键原因是什么呢?一是绩效管理制度本身是否合适的问题;二是业务经理对绩效管理的重要性认识的问题;三是业务经理对绩效管理的方法的掌握的问题。恐怕第三个问题往往是其中最关键的问题。

 

六、   企业总经理要以身作则地使用绩效管理的工具。

企业内的绩效管理工作之所以落实不下去除了上面讲的这些问题之外,还有一个很重要的问题,就是企业总经理并没有使用绩效管理工具。按照企业内一层管一层的原则,企业总经理要管理副总经理以及一些关键部门的经理。由于总经理的日常工作往往比较忙,并且被管理者的素质也往往比较高,因而,在实际的工作中,企业总经理往往很少使用绩效管理的工具找直接下属进行绩效面谈,往往认为靠他们的自觉性就行了。这样就会造成这些担当重要职位的下属对绩效管理工作的疏忽,他们也往往疏忽了对下属的绩效管理。这样绩效管理制度自然就难以落实并执行下去。凡是绩效管理制度落实不下去的企业的总经理往往就会有这个毛病。(作者单位:北京师范大学心理学院博士、北京西三角人事技术研究所所长,本文已经发表在《中国人才》杂志)

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