在强手如林的互联网公司里，谷歌（Google）因其骄人的业绩和杰出的创新能力独树一帜。无论是在信息技术和业务架构方面，还是在探索试验、即兴创造、分析型决策、参与式产品开发以及其他种种鲜见的创新方法上，谷歌都表现卓著。毫无疑问，谷歌一定有一套独特的做法值得我们思考。

    具备战略耐心

    谷歌的使命是“整合全球信息，使人人皆可访问并从中受益”。这一目标很宏伟也很崇高，但谷歌显然是认真的。除了核心的搜索和广告产品，谷歌已经涉足在线应用软件、博客、广播电视广告、在线支付、社交网络、手机操作系统等诸多信息领域。
    正因为公司有如此远大的使命，它似乎不像其他企业那样特别在意某个新项目的短期赢利能力。谷歌的管理者具有战略上的耐心。谷歌公司CEO埃里克·施密特估计，完成整合全球信息的使命需要300年。这个时间跨度为1200个季度的预测可能会招致人们的讥笑，但是它表明了谷歌致力于打造价值和能力的恒心。当然，谷歌有一个其他公司不具备的优势：它的在线搜索广告业务利润极其丰厚，完全能弥补众多不赚钱产品的成本，因此它有雄厚的经济实力来实现这一宏伟使命，汇集各种创新产品。
    谷歌之所以具有战略上的耐心，应该归功于公司明晰的目标和对细节的关注。谷歌做的每件事都在向目标推进，包括对诸如Picasa、YouTube、DoubleClick和Keyhole的收购。它是信息世界的“葛藤”——靠分析用户意图来组织信息，并根据这一默认原则不断布下新的根蔓。那些想学习谷歌的公司首先要认识到，在谷歌庞大的基础架构和表面无序的状态背后，其实有着清晰、简单的战略导向。

    在岗位描述中加入创新

    谷歌在创新方面大获成功，其中一个显而易见的原因就是谷歌做了其他很多公司没有做的——将创新列入员工的工作时间预算。在规定的时间分配制度下，新的创意常常从谷歌的基层员工当中产生，并自下而上传递。公司要求技术人员花80％的时间在核心的搜索和广告业务上，其余20％则用在他们自己选择的技术项目上。这可以简单理解为：周一至周四，你必须做你应该做的事情；但周五，你可以去做那些你想做的事情。
    同样，公司对管理人员也规定了他们用于创新的时间比例：70％致力于核心业务，20％用于相关但又不同的项目上，10％则要花在全新的业务和产品上。谷歌最近设立了一个新职位叫“其他业务主管”(Director 0f Other)，专门帮助管理这10％的时间。公司对于这些比例，尤其是对于工程师20％的时间有着很严格的管理，但是这种时间分配并不是按周、甚至不是按月来计算的。比如，某工程师可能会在核心业务上工作6个月，再在一个自主项目上干一两个月。即使是公司CEO埃里克·施密特和创始人谢尔盖·布林、拉里·佩奇也努力遵守该制度。

    在每个环节都消除摩擦

    谷歌的每个创意在正式立项之前，都要经过一个审查程序：先做出模型，再试运行，接着在控制环境下由实际用户测试。但这种审查程序的效率并不慢、更不官僚。谷歌的一位工程师在博客上曾描述：
    “我在谷歌的第一个月里，就向Gmail项目组的一位朋友抱怨说，Gmail设计上有几个小地方让我不大满意。我以为他会让我把这些缺陷记录到专门的数据库里。但他让我自己来修改，并指给我看一个文件，上面介绍了如何将Gmail开发环境调到我的工作站上。第二天Gmail项目组的工程师评估了一下我编写的程序，然后我就递交了上去。一周之后我所做的修改就生效了。我很惊讶，跨项目的工作能够如此自由……我做上述工作无须得到任何人的批准。”
    在谷歌，创新常常是即兴而为。公司里每个工程师都有机会创造新产品或新功能。个人的作用如此之大，使得谷歌不但吸引了高素质的员工，而且创造出了众多的新创意和新产品。
中缝：解密谷歌创新密码（下）

                                       以数据支持灵感

    很多人的头脑中或许存在这样一个观念：网络时代的创新往往诞生于一个电脑天才的灵光乍现，这种智慧的火花是跳跃的，甚至是混乱无序的。但谷歌的实际情况告诉我们，创新未必就是完全无序的。
    谷歌创新活动中很关键的一个部分就是广泛、积极地运用数据和测试来支持创意，员工们在向高管层做新产品演示时，最好要有足够的数据支持。谷歌对于分析和数据的重视远远超过其他绝大多数公司，这并不让人奇怪，公司的创始人就是两位非常善于分析的斯坦福大学计算机科学专业的研究生。
    谷歌拥有大量的数据。例如，它可以深入分析自己和合作伙伴网站的巨大点击量，以此来检验和支持任何一种新创意或新产品。因此，谷歌不仅在其核心业务“网页排名算法”上，而且对于网页上所做的任何改动以及增添新服务的决策，都采取一种注重分析、以事实为基础的做法。在网络上进行随机试验还是比较容易的，只要提供多种版本的页面设计、广告或者备选词语就行了。每天谷歌都要为自己做数千次试验，同时也为客户提供帮助分析的产品和服务。例如，为了帮助客户了解在谷歌上做广告的价值，谷歌收购了一家网络分析公司，将其更名为“谷歌分析”，为客户提供评估在线广告效果的免费工具。
    在分析方面，谷歌做的另一件事情是：建立了近300个不同的预测模型，由内部员工组成小组参与，估测新产品的顾客需求量。预测模型有着惊人的准确率，成为重要的决策支持工具。
    谷歌还建立了一个创意管理系统，让员工把有关新产品、流程和公司改进等方面的想法，以电子邮件形式发到全公司的意见箱里。每个员工都能对这些创意进行评论、打分。谷歌的创始人和高管似乎在说：“我们很聪明，但还没有聪明到可以忽视数据的程度。我们也并不比公司数千名才华横溢、激情满怀的员工更聪明。”

                                        让市场来选择

    对于新产品如何组合问题，通常情况下，谷歌公司在初始阶段并没有一个总体设计方案。相反，谷歌管理层认为，创新是否成功要由用户来决定。随着某些产品越来越受欢迎并相互组合（或者无人问津），公司战略会自然而然地形成。实际上，谷歌等于是把制定产品战略的工作外包给了广大用户。
    这个过程的重点不在于找到完美的产品，而在于提供多种可能有用的产品，让市场来决定哪个最好。谷歌的全球用户超过1.32亿，即使是其中一小部分也能组成庞大的测试平台，对新产品的潜力进行评估。当谷歌自己不能设计出广泛普及的产品时，它就到外面去买。正如已经发生的那样，它花巨资收购了YouTube和DoubleClick，从而获得了那些业已普及的网络业务。

                                      善于利用失败和混乱

    除了搜索和广告之外，谷歌正在搜寻第三个能取得巨大商业成功的重要产品。它的办法就是推出许许多多的产品，然后期望其中某些产品能一炮走红。谷歌公司CEO埃里克·施密特在一次访谈中说，甚至他本人也不知道谷歌在市场上有多少种产品。在另一次讲话中，他承认“几乎没有人搞得清”新产品的数字。
    实施百花齐放的战略意味着很多产品注定会失败，但是谷歌管理者显然没有因害怕失败而止步。谷歌创始人拉里·佩奇曾告诉《财富》杂志，他表扬了一名犯下大错、给公司造成数百万美元损失的高管：“我很高兴你犯了这个错误。因为我希望公司能够行动迅速、做很多很多的事情，而不是谨小慎微、什么也不敢做。如果我们不犯任何错误，那就表明我们冒的险还不够。”
    要创造出大量极其成功的产品，是否应该选择谷歌的这种创新方法，现在下结论还为时太早。但可以断定的是，谷歌的战略确实产生了数量可观的新产品和新功能。对于那些只是需要向市场提供更多新产品、新服务的公司而言，谷歌的一些做法，例如把创新纳入时间预算，产品开发流程速度快、摩擦少等，已经值得它们去效仿了。                                                           （完）