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吕教授的企业战略系列(二十二):聚焦型战略

(2008-09-12 06:41:58)
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管理

企业

杂谈

吕教授的企业战略系列(二十二):
聚焦型战略

吕老师

低成本竞争或者差异取胜都可以只针对某一具体狭窄的客户群体。这样的经营层面战略可以称之为聚焦型战略。聚焦(focused)就是关注某一特殊客户群体而不是涵盖广阔的市场份额。如果对某一客户群体以极低的成本优势竞争,这就是聚焦型低成本战略;如果针对某一客户群体以差异竞争,这就是聚焦型差异取胜。两者的区别在于竞争优势的基础,但是针对的客户群体都是一样狭窄。

采取聚焦型战略的企业很多都是中小企业。德国著名学者西蒙著有《隐形冠军:世界上不知名的五百名最佳企业成功之道》(Hidden Champions:Lessons from 500 of the World\'s Best Unknown Companies)一书, 研究的是德国中小企业在全球范围内的竞争。西蒙刻意挑选了‘隐形冠军’这个词就是与‘财富五百强’针锋相对。中国人历来对‘大’字情有独钟。凡事只要大就是好的,就是强的。
对很多中国企业家来说,进入财富杂志的每年遴选的‘五百强’是做梦都乐出声的终生追求。实际上,这个五百强的‘强’字是个误译,因为所有榜上有名的公司都是按照规模排列的,根本不是按照‘强’或者竞争优势挑选的。

西蒙不这么看重企业规模的大小。他去哈佛给MBA上课。学生提了一个问题就把他难住:为什么德国出口在世界排第一但是却很少德国企业进入财富五百大?对呀。按我们常规的想法,出口第一的国家肯定跨国大企业最多。但是德国企业却不是这样。

大不一定强。大,反而可能‘虚弱’也说不定。所以,西蒙给这本书一个副标题:不知名的五百名最佳企业。

被西蒙称之为‘最佳’企业的都不是大企业,销售额有的就是几千万美元。有些企业所在的行业在全球的规模也不过数亿美元。但是这些企业都不是‘弱小’,反而个个都是行业里的老大,在行业市场里面占有绝对优势份额。西蒙指出这些企业的竞争优势来自于技术创新和垂直技术壁垒。换句话说,要在这些行业里面站住脚,德国小企业靠的是高度专业化和不断的技术创新。为了保持技术优势,这些企业甚至自行生产和开发生产设备,从而阻断竞争对手模仿和抄袭的可能性。这些都是典型的聚焦型差异取胜战略的特征。

我曾经指导一名德国学生在上海调查德国中小企业。论文结束后,他应聘到一间德国小企业做亚太地区销售经理。再见面的时候他告诉我,他所在的企业生产手机制造商需要的产品检测仪器。公司不大,只有两百多人,但是客户全部来自著名手机制造商。 为了保持竞争优势,公司与客户保持密切联系,而且不断提升技术水准。

这种以技术优势为‘最佳’的中小企业欧洲比比皆是。英国剑桥大学科技园中有一间以设计手机线路板著名的高科技企业。一共二十多人,每年营业额超过两亿美元, 乃是行业中的佼佼者。 这样的企业靠追求技术优势做强,而不是靠规模大做强的。

西蒙的这本书使他走红中国,因为德国小企业在全球竞争下建立起来的优势正是很多中国小企业的苦苦追求的标杆。不过,众多中国小企业的竞争优势主要建立在聚焦型低成本方面。例如,某企业专门生产眼镜框架用的螺丝钉。这样标准化的产品只能靠低成本竞争。

不过,说到技术优势, 我国也有很多不错的中小企业。 我曾经访问过一间生产油墨的企业。我们平时对油墨的理解比较狭隘,以为只是印在纸张上面的才是油墨。其实,油墨的用途非常广泛,包括很多包装上面的印刷字体和图案都是油墨印刷。 这间企业开发了一种看上去类似激光防伪的油墨。一般的油墨都很便宜,但是这种油墨一公斤价格以万计。这就是聚焦型差异取胜了。

最近儿子从英国伦敦回香港探亲。他所在的公司也可以算作聚焦差异取胜的典型。那是一间制作金融交易软件的企业。客户都是投资银行之类的大客户。公司的软件只做债券电子交易, 客户非常狭窄,但是专业化程度很高。我问他:谁是你们竞争对手?

他想了想,然后回答:‘没有’。

‘为什么?’

‘因为我们太专业了。和我们最接近的软件企业在技术上落后八年左右。’

我关心的是另外的问题:‘你们公司有没有可能到亚太地区开拓业务?’

儿子又想了想, 回答说:‘还要等几年。 因为这边债券电子交易市场还不成熟,客户太少了。 大多数客户现在都集中在欧洲’。

虽然儿子给我提供了一个聚焦型差异取胜的真实案例,我还是很泄气:这么聚焦,这小子什么时候能回到我们老两口身边?

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