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沃尔玛VS家乐福中国攻略比拼

(2007-07-19 09:32:18)
标签:

家乐福

沃尔玛

分类: 转他人言

当沃尔玛和家乐福,这两个全球零售巨头在中国这个世界级的零售业市场 “狭路相逢”时,正在建立各自的竞争优势,上演一场世界级的竞争。家乐福象位“时尚女士”,而沃尔玛则是位略显保守的“沉稳先生”,谁更能赢得消费者的欢心?

  不知有意还是无意,沃尔玛和家乐福在全球布局上都尽量避免着直接冲突。即便在南美它们的商店有着零星“交火”,但那也分“主角”和“配角”。在阿根廷家乐福是市场领先者,有439家门店,而沃尔玛只开了11个门店;而在墨西哥沃尔玛是绝对“老大”,拥有641家门店,家乐福有27家店面。即便是在沃尔玛挺近欧洲市场的时候,它也选择了“非家乐福”势力范围的德国和英国。但当两家在中国市场遭遇的时候,这一“默契”被彻底打破。
  面对中国零售市场的巨大潜力,家乐福的第44间店在北京开业,而沃尔玛中国则拥有了39间门店。目前它们已经在10个城市中展开了“近身肉博”,而且这种状况会随着这两个零售巨头在中国的加速拓展而“愈演愈烈”。(表一)
有趣的是这两个巨头在中国市场的操作风格截然不同。例如家乐福在拓展方面就更具有“冒进”性,敢打“擦边球”;而沃尔玛则中规中矩。在对待供应商上,家乐福不得不面对“千夫指”,而沃尔玛则明确表示不征收任何额外费用。在价格上沃尔玛的口号是“天天低价”,而家乐福则是阶段性地宣传“超低价”产品。其实所有这些只是它们不同全球策略的中国缩影。

规范化还是本地化?
  沃尔玛当沃尔玛和家乐福,这两个全球零售巨头在中国这个世界级的零售业市场 “狭路相逢”时,正在建立各自的竞争优势,上演一场世界级的竞争。家乐福象位“时尚女士”,而沃尔玛则是位略显保守的“沉稳先生”,谁更能赢得消费者的欢心?

  不知有意还是无意,沃尔玛和家乐福在全球布局上都尽量避免着直接冲突。即便在南美它们的商店有着零星“交火”,但那也分“主角”和“配角”。在阿根廷家乐福是市场领先者,有439家门店,而沃尔玛只开了11个门店;而在墨西哥沃尔玛是绝对“老大”,拥有641家门店,家乐福有27家店面。即便是在沃尔玛挺近欧洲市场的时候,它也选择了“非家乐福”势力范围的德国和英国。但当两家在中国市场遭遇的时候,这一“默契”被彻底打破。
  面对中国零售市场的巨大潜力,家乐福的第44间店在北京开业,而沃尔玛中国则拥有了39间门店。目前它们已经在10个城市中展开了“近身肉博”,而且这种状况会随着这两个零售巨头在中国的加速拓展而“愈演愈烈”。(表一)
有趣的是这两个巨头在中国市场的操作风格截然不同。例如家乐福在拓展方面就更具有“冒进”性,敢打“擦边球”;而沃尔玛则中规中矩。在对待供应商上,家乐福不得不面对“千夫指”,而沃尔玛则明确表示不征收任何额外费用。在价格上沃尔玛的口号是“天天低价”,而家乐福则是阶段性地宣传“超低价”产品。其实所有这些只是它们不同全球策略的中国缩影。

规范化还是本地化?
  沃尔玛认为越来越多购物者的喜好和习惯是趋同,所以它店内大部分商品都是标准化的,很多门店都根据总部采购统一规划好的图纸去摆货架和放置堆头。而家乐福则认为每一个商店周围的顾客群都是独特的,它要做的事情就是去适应这些消费群不同的需求。家乐福的CEO纳德甚至表示:“一个零售分店就是它所处地区的缩影,该分店必须适应当地的文化氛围。”正是这种对购物者需求不同的定位,它们选择了完全不同的道路。家乐福更强调灵活性,它更多的决定是店长做出的。而这种灵活性的劣势就是增加成本,无法形成规模优势。所以家乐福更看中毛利率,而沃尔玛则希望靠规模取胜。
  家乐福提高毛利的最常用手段就是名目繁多的额外费用。把毛利低的名牌产品挤到角落,大张旗鼓地销售自有品牌或其它高利润产品。沃尔玛则希望从世界各地采购到最低价的产品。正是对规模和利润率不同的追求,导致它们在对待供应商态度上有天壤之别。家乐福为了增加额外费用总是“把人逼到墙角,再稍给甜头”,强迫供应商就范。家乐福这样培训它的采购:“要把销售人员作为我们的一号敌人;永远不要接受第一次报价。”沃尔码同样也有一套完善的采购系统。但它更多的是从购物者研究出发,怎么推广更受欢迎的产品;如何利用高效的信息和物流系统降低成本,从而做到“天天低价”。它请供应商“省下”品牌推广费用再次“降价”。另外它对采购的内部控制方面非常严格。在中国它已经把好几名接受贿赂的采购人员送进大牢。对待购物者最敏感的价格方面,家乐福的做法是定期利用邮报来宣传“超低价产品”,而沃尔玛则拒绝邮报,它所倡导的“天天低价”让你不会因为今天的促销后悔昨天买的商品。

谁是“审判员”?
  在中国市场,家乐福似乎凭借着门店数量的优势稍稍领先。为此沃尔玛加快了开店的速度,而家乐福为了继续领跑,它的计划是一个月一家新店。零售调查专家AC尼尔森却警告人们“目前零售商关注的焦点在于门店数量的增加,但或许他们应该考虑回归到市场学的根本—如何让购物者满意”。AC尼尔森的董事长高恩评论道:“许多零售商在规模扩大以后,发现单店的销售额实际处于下降趋势。零售商实际上无法做到提供所有产品或者服务于每个人,所以或许对他们来说,更应该考虑的是透过更好地满足购物者的需求而提高客单量。归根结底,只有赢得购物者才能赢得市场。因此最重要的一点是如何在恰当的地点、恰当的时机以恰当的价格提供恰当的产品。”所以购物者的满意度和忠诚度才是评判这两巨头、两种模式在中国市场未来表现的最终标准(表二)。
  在深圳,沃尔玛拥有8家门店,10%的零售份额,而家乐福才2家门店,市场占有率为4%。看上去沃尔玛取得了优势,但是如果平均到单门店,家乐福却是获胜者。如果更细致的看到影响市场份额的三个因素,家乐福在忠诚度上远超对手。在北中国的沈阳,家乐福不但是市场份额的领先者,在单店产出上更是沃尔玛的一倍。在这个城市,虽然沃尔玛在忠诚度上稍稍胜出,但是家乐福吸引到了更多的客流,而且这些人具有更高的消费能力(表三)。商店的渗透率主要由门店的数目和地理位置决定。消费指数取决于商店吸引顾客的消费能力。忠诚度则是指购物者把多少钱花费在这家商店。在这三个指标中前者说明的是当前优势,而后两者则更能说明商店的未来前景。那到底又是什么影响了购物者的忠诚度和满意度呢?EST模型(营销领域中常用于分析最有影响力因素的模型)告诉我们,影响购物者对商店喜好的因素按照重要程度排序分别是:便宜程度、可信度、便利性、店面大小和产品是否新潮。

谁更便宜?家乐福>沃尔玛

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