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万豪国际酒店公司人力资源战略整合目标与手段

(2009-09-27 21:07:15)
标签:

招聘

万豪

整合目标

人力资源战略

国际酒店

财经

分类: HOTLE

 

 

    万豪国际集团已连续多年被《财富》杂志评为“100家最佳雇主”(100 Best Companies to Work For)之一,在众多拥有超过10万名员工的企业中排名第二,也是唯一上榜的美国酒店集团。笔者现参考集团内部资料与自身工作感知总结出该集团人力资源战略整合目标与手段。

 

一、严格筛选最优秀员工

    严格的人才选拔机制。往往具体运作部门人手不足,但人力资源部与运作部门负责人却只坚持一点:只选对的,而不能“应付”当前人手不足。这是对顾客、对酒店、对部门、对应聘者的不负责任。只要面试者不符合岗位要求或不具备相应的职业道德和良好品质,面试过程最多只能终于部门负责人这一环。

    万豪国际酒店集团通过整合报酬系统吸引人才,提供真正具有竞争力的薪资福利。重视员工福利,是自上而下的内部营销理念,集团内部不定期对所属酒店进行检察,其对员工福利、待遇检查重点为:员工餐厅环境与菜式、员工更衣室所提供设施设备等细微之处。以小见大,只取突出事例。

    长达半年的试用期以纠正选拔失误。万豪试用期(享受正式员工的薪酬福利)长达半年,而且通过率不过五成。即使人才选拔机制极其严格也难免存在缺陷。试用期给予个人与酒店双向选择的权利,酒店方可以尽快更正人才选拔的缺失,挑选最合适的人才。长试用期也作为选拔机制的反馈,更好地完成人力资源部与用人部门沟通。

 

二、将员工纳入公司愿景中。

    万豪酒店文化中贯穿日常工作的是始终向员工传达企业使命、愿景、前景,并通过每日例会的形式分享,使员工始终了解“我要干什么”“酒店要干什么”。携带并学习《服务精神基本须知》内容是员工(无论职位高低)要求养成的,如穿工服、戴名牌一样自然的行为习惯。

    家族式企业特性突出。员工加入万豪酒店就意味着加入“万豪家庭”,万豪先生始终强调“大家庭”的概念,并以家族的长辈、当家形象贯穿于员工在万豪的职业生涯中。在集团内部网站,万豪先生会在个人博客上向全世界“家族成员”分享喜悦:万豪家族又添新成员,小孙女在某月某时出生,体重某磅。

 

三、将员工当作顾客对待。

    万豪家族除了把员工当作“家庭成员”对待,更突出的特点就是把员工当作顾客对待。老万豪先生始终强调:员工是直接服务客人的,我们怎么对待员工,员工就怎么对待客人。在此理念下员工福利得以更加丰富与人性化。就餐饮部而言,每日两顿共四道菜两款饮料的试餐(客人菜单上项目)。只有员工了解、喜欢自己所推销的食物,才能自信地进行销售、为客人做出个性化推荐。就客房部而言,员工能享受免费入住酒店套房一晚。只有员工真正像客人一样入住其中,才能理解从客人入住到退房这过程中的行为习惯,不会单纯负面地抱怨工作量大,而是身同感受,为客人做出个性化、更细致的服务。

    在职员工鼓励到全球万豪集团所属酒店进行消费,并能享受员工价待遇。只要到人力资源部申请一张员工优惠卡片,带上员工证就能享受“国际统一折扣”。

 

四、尊重员工,并为其创造职业发展空间。

    万豪集团尊重员工,员工忠诚度高,服务价值链相对完整与完善。员工始终被强调为“associate”而非“staff”,这是一种自上而下的理念。企业坚持“门户开放”政策,各个级别(上至亚太区及美国总部)的沟通途径透明化,给予员工提供意见与建议、表达关注,但是鼓励首先跟直属主管沟通。

    员工入职首先签署的是“防止性骚扰”的相关文件,要求员工不得进行工作、生活性骚扰,保障员工不受性骚扰。

    万豪员工忠诚度高出其备受尊重外,还因为集团为其提供了广阔的职业发展空间,员工能有计划的实现更高的社会职业价值。员工的价值是通过培训实现的。培训是对员工最重要的投资,督导将协助制订发展计划,各种不同类型的培训不断的提供给员工。

  

   上述四点只做了粗略的展开,所举事例皆属细节,但企业文化与战略目标实行的手段,往往就落实在细节当中,以小见大。浅谈在万豪酒店实习数月所得。

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