联想国际化：唯有并购才能生存吗

     近日，有关联想并购欧洲PC厂商Packard Bell的新闻成了媒体关注的焦点。而且几乎所有的媒体都将注意力集中到了并购可以加速联想的国际化进程，而且联想还会采取一连串的收购会实施。其实从联想收购IBM PCD的那一刻起，联想就已经彻底改变了它的PC战略，走上一条唯有并购才能国际化的道路。但人们忽略了一点，中国的企业难道非要通过并购，甚至唯有并购才能国际化吗？

    由此笔者想到了另一家华人PC企业—ACER。之所以选中ACER，是因为今日联想并购Packard Bell与ACER密切相关。记得最初报道联想并购Packard Bell时，用的是与ACER竞购的字眼，只是到最后，ACER终于被挤出并购Packard Bell的局，媒体才改为并购的字眼，并为之欢呼雀跃。其实，岂止是这次竞购Packard Bell，早在联想“蛇吞”IBM PCD的时候，ACER也曾考虑收购IBM PCD，但因价格太高而作罢。

    众所周知，联想是通过并购IBM PCD而跻身全球PC三强的。但ACER与联想相比，则走的完全是依靠自主创新的国际化道路。

    回顾联想制定2000—2005年的发展战略的时候，初步确定2005年的营业目标在100 亿美元左右，然而从2000年的30亿美元到2005年的100亿美元，中间有一个很大的距离， 这就必须制定战略路线。对联想来说，有两条路线可以选择，一是把某一类产品放在全球发展，做成一个国际品牌公司；另一条路线是旨在本土发展，把业务面做宽，从一种产品到多种产品，从产品服务到信息服务。

    联想认为，以中国市场的规模和潜力，以PC为代表的信息产品制造仍然有着巨大的发展空间，中国市场不同于国际市场已进入所谓的“后PC”时代，而联想在信息产品的开发、制造、销售和服务等方面已经积累了丰富的经验并占据着领先的地位。基于对中国宏观经济发展的理解和判断，以及对自身竞争优势的分析，联想选择了第二条发展战略。

    但在2004年，联想在众议之下，依然以“蛇吞象”的方式收购了IBM PCD，至此，之前联想旨在本土发展的战略发生了根本性的变化，联想以并购的方式开始了其艰难和充满风险的国际化之旅。战略的突变，说明联想国际化战略决策的草率，并最终决定了日后联想国际化策略上的乏力（似乎仅有并购了）。

    再看ACER，其经营目标一直就是成为高科技的跨国公司。为迎接全球化的挑战，从1992年起，ACER开始再造工程，有了独特的“ACER迈向21世纪的国际化策略”：“速食店模式、分散管理；“全球品牌、结合地缘”。从经营模式，组织结构，经营理念方面进行了改造，被称为“欧、美、日模式以外的第四种国际化模式”。

    一家声称旨在本土发展的企业突然之间以并购开始国际化，而开始就以跨国公司为定位的企业却仍然在以自己的创新和独特的模式来沉稳地进行国际化（并非通过并购）。其实就实力来讲，ACER在并购上要强于联想，那么为何ACER会在两次与联想争夺并购对象的角逐中失之交臂呢？这和ACER企业和领导层对于国际化和国际品牌的理解有很大的关系。

    素有中国台湾IT教父之称的施振荣认为，做国际化要有国际化的管理，国际化的管理就是当地化的管理，你到美国就要像美国公司，就要用美国的方法去竞争。比如中国企业往往习惯于把成本优势延伸到在国际上所收购的企业中去，当然会受到当地法律和工会力量的严厉抵制。国内企业的优势是已经有大量的行销人才，但是也可能是个包袱，因为太懂国内的行销也许反而会陷得更深，就看怎样有一个新的思维。目前我们产品、技术上的创新也比较不足，我认为这些都是可以克服的，但是需要时间。

    在品牌的看法上，施振荣认为，品牌是事实长期的累积。品牌有几个要素，第一个要有创新的产品或服务；第二要有一致性的产品或服务的品质；第三就是行销。行销是对外的，服务也是跟对外有关，产品是跟创新和制造有关，是对内的，对内比较容易处理，对外就要靠很多经验和人才。我的看法是用时间，先小规模去培养那些人才，十年二十年不迟，因为品牌需要时间。在国际上想要通过大规模的并购扩张，风险是非常大的，我个人做品牌做了30年时间。

    其实施振荣上述对于国际化审慎、理性的观点对联想并非没有过影响。1997年，当联想的国际化已经迈出去一条腿时，柳传志率队去中国台湾考察，会晤了施振荣，而这次的台湾之行，最后让联想撤回了为国际化所准备的全部人马。显然，施振荣当时肯定有一番话语让柳传志深有触动。但富有戏剧性的是，柳传志没敢做的事情，由杨元庆做了。从此可以看出，联想杨元庆对于国际化的理解远没有ACER的施振荣深刻和理性。

    记得施振荣常说的一句话是：宁可失去控制而赚钱，不愿控制而赔钱。ACER做到了。其自创的“新经销模式”尽管被业内一度认为会造成管理的混乱和失控，但其在欧洲市场获得了绝对的成功，在其他市场也正在发挥着日益重要的作用。

    相比之下，联想通过激进的并购，以期取得国际化的突破。但目前的情况是，在美洲市场增长乏力，欧洲和亚太市场也是大幅震荡，无奈之下想要再施并购，以期稳定欧洲市场。从目前的情况看，联想的国际化颇有既失去控制（并购的惯性），又可能会赔钱的窘境。更为可怕的是在并购之后，联想的创新能力已经鲜见，在并购的海外市场，甚至是国内市场，很少能够听到或看到联想的产品有何创新之举，而所谓的“双业务模式”的复制也未见到有其宣传的那般效果（与ACER的新经销模式相比），充斥的无非是天价的笔记本和大笔的赞助体育营销的炒作新闻。

    也许最初并购IBM PCD就是激进的产物，所以联想自觉或不自觉地走上一条唯有并购才能国际化的误区，而今日并购Packard Bell很可能是并购IBM PCD之后的惯性并购，而据称其后还有并购Gateway之意。对此有媒体以“联想再用并购工具 杨元庆开始驾轻就熟”为题来说明联想并购战略的成功，这对于联想真的是好事吗？笔者要说的是，联想能够停下来吗？停下来重新思考自己的国际化战略；停下思考自己的创新；停下来思考自己的未来！同是华人的企业，ACER完全依靠自己的实力而国际化的成功值得联想好好研究。

    相关链接：竞购Packard Bell：联想的两难选择

    http://blog.sina.com.cn/s/blog_4cab48ba01000amo.html#

    收购Packard Bell：联想的主动与无奈？

    http://blog.sina.com.cn/s/blog_4cab48ba01000ank.html#