AMT咨询专家王玉荣谈《流程管理-第三版》与《流程管理-第二版》有什么区别？
    感谢一些读者关注并且已经成为《流程管理(第三版)》的读者。我想用这样一个模型来说明整个流程《流程管理(第三版)》这本书唯一的一条主线。这个模型叫做端到端流程优化的六层落地模型。
    我来解释一下这个名称，再逐层的给大家做一下介绍。
    端到端流程在前面的《答疑坊》中已经解释了，它应该是决策者、高层真正关心的。高层有他的战略意志，我要实现什么样的战略，但是我的产品全生命周期的流程承载了我的战略吗？我的整个集成供应链的流程，很多朋友配合在一起综合运作来完成产品和服务的交付的流程，这样能够符合，达到我战略的期望吗？端到端流程是现在很多企业优化的诉求，他希望不仅仅在局部上进行流程的修修补补，还要进行一种公司级的流程的改观。这个公司级流程的改观是期望，但带来优化的难度，因为它相当的庞大、宏观，怎么样能够真正优化实现实实在在的效益？我们把它称为优化要落地见效的从宏观到微观的落地，从理念到实效的落地。我们在这里也简要的和大家分享一下。
    第一层：理念
    在整个企业，大家现在讲不讲在整个企业级流程上的打通，合作？
    第二层：流程浮现
    对于这个流程，公司会定期开会研究它吗？采访到公司的一些高层和经理、骨干，当问到他们，你们企业已经有了这么多的部门，组织结构图都非常清楚，但是公司到底有哪几个公司级的流程，公司级的大的流转的主线，是不是每个人都能说出来？而且说得都一样？如果回答是一致的，说明大家头脑当中已经有了一张浮现出来的流程图，我们把这个步骤叫做流程浮现。
    第三层：端到端流程的绩效指标
    你在谈新产品上市全过程流程的时候，在谈客户服务全过程流程的时候，它到底做到怎么样就叫好？它的衡量指标是什么样的？我们的另外目标关系能做到什么样的水平？客户特别希望我们改进的是这个企业级流程上的哪个指标？
    第四层：高于流程的流程导向原则
意思就是流程导向原则，也就是你在明确的第三层大流程的宏观的绩效考核指标以后，要去做到那个目标需要走哪条道路？公司提倡什么？不提倡什么？我在这里引述某知名日化用品企业他的新产品上市流程。他的绩效指标定得非常高，每次完成率也很好，新产品每次上市，市场覆盖率需要达到多少，他的新产品的利润率、销量，必须达到多少都有相当高的指标。他是怎么做到的？其中有一条业务原则是，不把新产品当做当年销售的增长点。大家好好思考这句话，猛的听上去好象有点违反常识，我既然新产品要达到上量的销售项目，为什么不把今年所有的营销资源、渠道的促销手段都用于新产品，把它作为拉动当年销售的主要手段？这家公司总结出这个原则应该是他多年操作管理经验的教训和总结，因为他们意识到，如果当年就要求新产品迅速上量，可能就不会做一些深耕密植的，跟消费者建立长期感情联系的那些慢工出细活的工作，可能就通过比较简单的上一个促销装，做一些明星促销活动等等这样的方法，在渠道上可能能够快速见效，新品的销量就拉上来了。但是到了明年由于要推新的新品了，这些短期见效的促销手段一旦从A新品放到B新品上面，结果就是B新品的销量上升，A新品的销量下降，结果新品推出往往是昙花一现，今年推的新品今年能好，明年又不行了，明年又需要推新品。

    这家企业用他多年国际上摸索的经验提出说，对于新品销售要延长它的销售保鲜期，要琢磨新品在两到三年时间里都热卖的规律，只有这样做才能真正的在多个年度内达到新产品上市流程要追求的指标。所以大家就发现，为了达到第三层的指标，其实有很多做法可以选择。这个做法其实还会影响到具体流程图怎么操作，所以我们把第四层叫做高于具体流程图，具体流转的怎么样做事情，提倡什么，不提倡什么的，明确了公司长期经验和教训的一些导向原则。
    在这个原则的指导下，你的流程是否可以细分为比如说20几个子流程和40几个子流程的子流程，我们有时候开玩笑就说是孙子流程。这些流程可能就越来越可以指导具体操作，它是否都在朝向整个公司的追求在努力？我们就发现很多企业局部流程在优化，但是整体流程的绩效指标确是被侵害。宏观的铁路没有起起，而在每个局部大家都做了一些优化的工作，局部流程和局部流程之间的接口反而是三不管地带。
    第五层：流程的分类分级细化与优化
    我们在做流程的分类分级、细化与优化的时候，其实还是在一个端到端流程整体的奋斗的分享，绩效指标的指导下，落到最后一层就是每个人怎么做事情。
    第六层：岗位标准化工具箱
    我这个人的岗位职责每天做很多事情，我到底在哪些流程的交叉路口上？有哪些流程会经过我？我做这些步骤，我在这些流程中都发挥角色，我要做到好要怎么做？公司做得比较好的人，他的经验能不能成文的写给我，而且写给我还怕我不看，能不能基于IT实现？他能够把他的经验固化成在计算机当中操作的步骤，不仅固化成计算机当中流转流程，而且还能固化成具体每一份我早上9点钟应该填写的某一份表单，而且中间有几个必填字段是公司要求我必须填写的。因为公司做这件事情做得最好的人就一定会填写这几个必填字段，有这样几个关注事项。
    所以大家注意到，从理念到最后每个人的操作就是一个六层的落地模型来实现整个公司级的大的流程要体现公司的战略意志，要实现为客户、为股东、为员工创造价值，这就是《流程管理—第三版》的一条版主线。相对于第一版和第二版有2/3以上的文字都有变动，1/3继承的内容我们也进行了重新的编排，所以希望有更多的朋友来关注，并且通过这本书和我们开展进一步深入的交流。谢谢。
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