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从“没有靠背的座椅”可见中国银行服务创新失败

(2008-06-27 09:38:02)
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财经

  过去的昨天中午。北京的热力依然不减。我轻身走进一家中国银行支行,对面过来的是午后最好的点心:凉爽的清风。

  我取了一个等候号码,走到等候区,等候区里人数不少。人生中各个阶段各个层次的人都有。等候的表情各异。有人闭着眼睛。有人睁着眼睛。有人在聊天。有人在叹气。有人在东张西望。有人直盯着业务窗口。我最怕无所事事。就拿起一张中国银行业务卡片翻看。

  中午的时间好象总是比上午的时间快。看了看手表,我等了30分钟了,有等候的人开始表情复杂地离去,我感觉浑身难受。坐在我身后的一位大爷对西装革履走来走去的客户经理说:“小伙子,我给你们提个意见,你们让我们等这么久,座位却连个靠背都没有,我们来你们银行办理业务也太累太辛苦了。”大爷的一句话引起等候区同志们的全体共鸣。我用敬仰的眼神回头看着可爱的大爷。跟我用同一种眼神看大爷的人。满大厅都是。客户经理标准式的回答:“这是我们总行统一规定的,以前有靠背,现在统一标准,就没有靠背了。”大爷很不满意。我们都不满意。客户经理很快感受到了等候区的异样情绪,赶紧说:“大爷要是你累了,就去那边坐一下,那边有靠背。”顺着他的指示,我看到在一个墙角旮旯放着两把椅子,的确是有靠背的椅子。不过旧了点。大爷没有去坐有靠背的椅子。我们谁都没有去。客户经理尴尬地离去。

  等到四十分钟的时候。我的前面依然有6人等候。我实在没时间没有耐力等下去了。快速走出这家中国银行。这就是一个普普通通的中午,一个普普通通的人,去办理一件普普通通的业务,得到的天天都在发生的普普通通的待遇。这就是著名的“国有四大银行”之一的中国银行给我的“夏日痛苦体验”。

  实话说。中国银行让我很失望。曾在不同场合不同地方听到过中国银行的高管们类似的发言:“中国银行最重视创新,最重视服务创新,最看重客户体验,只有客户的需求满足了,我们的创新才是有效果的。”想想“没有靠背的座椅”,我就敢说:中国银行说得比做得好。这还让我想到了IBM的一句宣传口号:停止空谈,开始行动。

  既然中国银行高管们都口口声声地宣称最重视服务创新,那么,我就要问,你们是怎么服务创新的?是把本来有靠背的座椅扔掉,换上没有靠背的、坐10分钟就会感觉很累的座椅吗?这就是令你们得意的“以客户体验为本”的服务创新吗?任凭等待的客户排起长队,也只开放三分之一的业务窗口的事情,今天,我们就先不说了。就来一个“一点代面”、“一叶之秋”。就通过“没有靠背的座椅”这一条,就足以充分说明中国银行的“服务理念”和“经营战略”出了严重的问题。足以说明你们的“服务创新”策略已经失败。甚至你们都没搞清哪些是客户真正需要的、真正看重的“服务”。

  不知道中国银行的高管们是不是也曾和普通客户一样坐在“没有靠背的座椅”上体验过。不用问,一定是从来没有过。高管嘛?VIP嘛?怎么可能去坐在“没有靠背的座椅”上等候办理业务呢?如果中国银行的高管们真能坐在“没有靠背的座椅”上,哪怕是只有五分钟,我相信,中国银行可能就不会出现这样低级的“服务错误”。

  可惜啊,你我都不是中国银行的高管。可惜啊,这么大的银行都不能完全懂得什么是真正的“创新”?什么是真正的“服务创新”?好象全世界的各行各业都在天天说创新,创新成了一个“框”,什么都往里装。其实,任何创新都离不开基本的、人性化、科学化的实质内容,都离不开消费者的真实体验,都离不开真正“以人为本”的细节。

  还是让我们一起来看看什么是真正的创新?什么是真正的银行服务创新?

  走进大厅,只见大大的落地窗,舒适的沙发,台子上摆着可爱的小商品、礼品卡。你可以休息闲坐、看电视,也可以免费喝杯咖啡、等朋友。甚至周末你还可以来这里看免费电影、上瑜伽课、参加手工艺兴趣班、表演诗歌朗诵,走的时候,还会送你一顶棒球帽……
  你绝对想不到,这是一家银行!这正是这场零售业务革命的佼佼者,Umpqua银行。
  在这里,大理石砌成的高大圆柱不见了,取而代之的是舒适而时尚的开放空间;办公桌少了而银行职员却多了,他们不再一本正经而是来回走动,并不时和顾客亲切交谈;所有的家具、灯、地砖、墙画、颜色,甚至大楼的整体外观都发生了改变,看起来更像社区中心,而不是银行。这样的银行体验,在追求安全与实力的传统金融行业显得不可思议!
  创造好的交流氛围,一切要从环境的人性化开始。那就把所有冷冰冰的柜台、硬硬的椅子、板着的面孔、让人紧张的交易过程统统抛掉吧!
  有专区供人们读报,有电脑区供人们上网浏览,甚至有雪糕贩卖车服务。有分行还安装了可从屋顶垂落的银幕,专为“电影之夜”使用。而金融服务产品的摆放方法跟零售品非常相似,为了推销房屋按揭贷款服务,Umpqua银行就在大堂里放了一部梯子、一罐油漆和一排刷子,需要的话,他们甚至还能帮你把房子装修一番。
  Umpqua银行建于1953年,最早是俄勒冈州一家供伐木工兑换薪水的小型社区银行。1994年前一直默默无闻,在州里的市场份额只占第三,而日储蓄金额比第二位银行落后4000万美金。
  然而10年间,Umpqua银行实现了快速扩张。2004年,Umpqua银行飙升为俄勒冈州第一位。从1994年到2004年,其资产翻了十几倍,分行由6家迅速扩展到100余家,在俄勒冈州加利福尼亚和华盛顿均设立了分行。
  我们发现,Umpqua银行的成功,很大程度上得益于独特的品牌战略设计——它不只是银行(NOT ABANK),更是一个社区中心。它的选址通常都以星巴克为标杆。它在银行环境上的颠覆性改变给美国银行界引来一股环境创意的风潮,不仅中小型银行,大型金融机构也纷纷效仿:美国第四大银行控股公司Wachovia的新分行设立了家长和孩子的休憩场所,还将传统的出纳员柜台替换成类似酒店接待台的长桌子;PNC银行今年将投入使用40家同时提供网络和咖啡服务的分行;纽约的Smithtown银行现有的13家分行已有近半数都装配了咖啡吧、座椅和等离子电视。
  至此,相信Umpqua银行的独特性已经使我们眼前一亮,进而引发丰富的联想。但如果你认为到此为止了,那就把创新理解得过于简单了。环境的改善固然可以吸引顾客走入店面,但最关键的还是要让顾客购买店内的产品,如果银行的业务没有增长,反而要赔上许多免费咖啡,那倒真不如去开咖啡馆了。
  事实上,Umpqua银行更为深刻的变革是服务方式。
  Umpqua银行雇员的工作性质开始发生转变,他们不仅要学会如何煮池浓咖啡,更重要的是要学习如何推销各式各样的金融产品。对此,银行引入了其他成熟服务业的服务方式,他们请丽兹·卡尔顿酒店给员工培训,并挑选具有零售业经验的人员到新设立的分行就职。
  同时,银行内部也进行了数据大集中,将零售、保险以及理财等部门的客户数据整合,进行客户需求分析,从而让雇员能够向客户提供更专业的推销服务,并避免在不当的时间向客户推销不必要的产品。
  一句话,中国银行需要以客户而不是以企业自身为出发点,以一整套的服务和解决方案而不是以单纯的产品来满足消费者的最终需求,提升客户价值,进一步革新企业商业模式。

  中国银行,是时候该真正创新了,如果还是不知道如何真正创新,那么,是时候寻找专业营销策划机构帮忙了。

  中国银行不需要策划?谁信。
  

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